Patrick Do Trong En Ligne

La mise en oeuvre d’un progiciel de gestion intégrée (pgi) étant une série d’activités requérant une méthodologie éprouvée et une vision, les entreprises doivent consacrer plusieurs semaines à planifier et choisir la meilleure solution de gestion intégrée pour subvenir à leurs besoins organisationnels. En adoptant un cadre de pensée centré sur les résultats, beaucoup de requérants de service demandent aux soumissionnaires de leur montrer l’argent immédiatement et ainsi qu’une étude sur le retour sur investissement.

La réputation d’un enterprise resource planning n’est plus à prouver : réduction des coûts, augmentation de la visibilité des technologies de l’information, abolition du fonctionnement en silos au sein de l’entreprise en général, gestion de l’information en temps réel, possibilité de prises de décisions éclairées et rapides supportées l’intelligence en affaires et les entrepôts de données, etc. Les avantages sont multiples et viennent accompagnés d’une étiquette de prix parfois salée.

Les spécialistes en TI s’entendent à l’unanime que la sélection et l’adoption d’un pgi représentent un défi de taille risqué tant financièrement que culturellement. On s’entend que par culturellement, on implique la culture habitant et animant les employés de l’entreprise en question. La planification est une étape stratégique qui doit être discutée avant même le début de la phase d’implantation. Encore aujourd’hui, les gestionnaires et les directeurs en technologies de l’information négligent cette étape cruciale ou l’escamotent totalement. L’adoption d’un progiciel de gestion intégrée risque inévitablement de bouleverser les destinataires : remaniement des processus d’affaires en fonction de ce que propose le PGI ou la personnalisation de ce dernier pour refléter la réalité visée par l’acheteur, comportement réfractaire des employés face à l’adoption d’une nouvelle méthodologie.

3 importantes étapes sont à noter: l’étude d’opportunité, l’appel d’offres et les démonstrations.

Étape 1 : Étude d’opportunité

C’est à cette étape que l’entreprise et ses conseillers doivent définir 3 éléments bien précis: les critères de mise en oeuvre, le budget alloué au projet, et l’échéancier du projet. On tient pour acquis que vous sachiez ce qu’est une étude d’opportunité en vous résumant les grandes lignes : détermination des objectifs et établissement des priorités d’affaires. Chaque département a ses propres règles d’affaires; l’étude d’opportunité permettra aux dirigeants d’établir l’urgence et la pondération des efforts dirigés vers ces départements lors du choix du progiciel de gestion intégrée. Pour vous lancer sur une piste de réflexion, on considère les questions suivantes également lors de cette étude : la langue utilisée dans l’organisation et celle utilisée dans les bureaux d’outre-mer, la grandeur de votre organisation, allez-vous vous adapter en fonction des best practices suggérés par le PGI ou vous utiliserez les votre, les principes comptables généralement reconnus, les chartes de taxation spécifique au lieu d’exploitation, etc.

Durant cette étape, les destinataires doivent être consultés; c’est également à ce stade qu’on doit définir les critères à retenir, les indicateurs de performance,et le plan de communication. Prévoyez en temps normal 4 à 6 semaines d’efforts. Il est primordial d’établir un lien de communication régulier et constant avec la haute direction tout au long de l’exercice afin de garder la pression sur le projet tout en faisant avançant ce dernier.

Étape 2 : Appel d’offres

On suggère de choisir 7 à 8 fournisseurs technologiques qui peuvent répondre aux critères ciblés lors de l’étude d’opportunité. On prendra en considération les contraintes de temps pour le projet, les contraintes budgétaires ainsi que les priorités de l’entreprise. Les fournisseurs ne manquent pas dans le domaine des progiciels de gestion intégrée; gardez donc en tête que plusieurs d’entre eux désisteront le processus d’appels d’offres faute de temps et d’intérêt, voilà pourquoi, il vaut mieux en choisir plus que moins.

Le monde de l’ERP est vaste. On peut facilement se perdre devant la panoplie d’options. La rigueur et la précision de l’étude d’opportunité deviennent essentielles. Cette étape durera environ 2 à 3 semaines puisqu’il faut rédiger l’offre d’appel et permettre aux fournisseurs suffisamment de temps pour élaborer leur proposition. On doit se réserver du temps pour analyser les offres puisque certaines offres se ressemblent, mais comprennent différents éléments. On constate que l’expérience de l’équipe de gestion de projet joue un rôle critique dans l’analyse des offres.

Étape 3 : Démonstrations

À cette étape, l’entreprise fournit des données aux fournisseurs afin que ces derniers puissent effectuer des démonstrations de leurs systèmes question d’évaluer le fit et les résultats. On remettra un script aux fournisseurs technologiques un script contenant des données en sorte que la démonstration suive les critères définis dans le cadre de l’étude d’opportunité. Ces démarches ont pour but de s’assurer que le client reconnaisse ses processus d’affaires dans la démonstration d’un système dont il ne connait point.

Question d’être juste envers tous les soumissionnaires, l’équipe de projet devrait préparer des questions pour les fournisseurs qui seront posées lors de la démonstration; on demeure donc objectif à tous les fournisseurs, sans aucune exception. On prévoit environ un mois à un mois et demi pour cette étape ce qui laisserait le temps aux démonstrations d’être complétées et d’être évaluées. Normalement, les présentations durent 1 à une journée et demie.

Étape 4 : Fin?

Non, pas tout de suite. Il faut encore négocier les ententes, définir le plan de projet en détail, conclure les ententes entre le fournisseur de services et le fournisseur technologiques.