Patrick Do Trong En Ligne

En vue de la préparation pour l’examen intra, qui prendra les allures d’une simulation se déroulant sur une journée complète, ce 15 octobre 2009 à HEC Montréal, les étudiants dans le cours SAP ont droit à deux rondes de pratiques pour se familiariser avec l’utilisation des modules d’intelligence d’affaires, des processus d’extraction transformation et chargement dans les bases de données, et surtout pour parfaire leur stratège de communication.

Fait à noter, j’ai réalisé que mon équipe et moi avions adopté une structure organisationnelle de type top down. Ce n’était pas vraiment ce que nous voulions, mais c’est la réalité avec laquelle nous devons composer présentement; à moins qu’on réussise à se décentrer de notre cadre de pensé habituel. Je vous explique : nous avons quatre membres dans l’équipe, et chacun des membres est affecté à une fonction critique. D’autant plus, à chaque fois qu’une décision doit être prise, chacun doit attendre l’approbation des autres membres. Cette validation demeure informelle, et semble rassurer les membres de l’équipe face à leurs décisions d’affaires.

Je stresse le facteur “assurance ” que crée le fait de valider l’information auprès de ses pairs. Dans un billet que j’ai posté dernièrement, je discutais de la mécanique des responsabilités que confère un travail Le système d’approbation adopté par la société tend à sectionner une entreprise en sous-processus, des processus avec des objectifs à atteindre. Si les résultats sont insatisfaisants, c’est la tête du dirigeant d’un département qu’on met sur un plateau d’acier. L’aspect de “l’accountability ” est plus présent que jamais.

Pourquoi valider? Je pense que les entreprises veulent s’assurer d’avoir quelqu’un à pointer du doigt lorsque les choses ne tournent pas rond. On se plait à dire que l’approbation engendre une confiance accrue, et une assurance de succès. Évalue-t-on les coûts engendrés par les processus d’approbation? Je ne suis pas le seul à remettre en doute ces idées puisque Michael Hammer, père de la réingénierie des processus d’affaires l’a déjà fait bien avant moi. Le fait de valider chaque action auprès d’autrui alourdit énormément le processus de gestion de l’entreprise. Un ERP a pour mission de fournir de l’information en temps réel à chaque employé. Ceci étant dit, si le contexte de l’entreprise ne permet pas un transfert de confiance aux employés, à quoi bon sert un ERP si un utilisateur doit toujours attendre l’approbation d’une décision alors que le marché roule continuellement. Cette description reflète en grande partie notre réalité lors de la pratique de simulation ERPsim.

On entend le terme “empower” régulièrement. Alors, pourquoi ne pas l’adopter. Pour pouvoir être compétitif, il faut agir et réagir en temps réel. À mon avis, une bureaucratie trop rigide tend à rendre une entreprise moins compétitive.

5e place sur 8 : Que s’est-il passé?

J’apprécie les bilans, et je crois qu’ils sont importants dans le développement d’un bon gestionnaire. Après avoir visionné la vidéo de notre simulation, certains points doivent être élevés: surproduction, coûts de stockage, manque de confiance, structure organisationnelle déficiente, facteurs de pressions externes et la réactivité du marché simulé. ERPsim est un puissant programme de simulation prenant en considération les informations des équipes participantes.

Lorsqu’une équipe décide d’injecter un pourcentage de son budget au poste marketing, il est inévitable que sa décision cause un déplacement des tendances de consommation chez les consommateurs. Jusqu’à quel point cette stratégie fonctionnera-t-elle? Le marché réagit à ces entrées, mais il ne faut pas se leurrer qu’il ne réagit pas si vite que ça. Lorsqu’on commence à injecter des budgets faramineux dans le marketing, on stimule la montée des tendances provisoires…des tendances qui ne perdurent point. Voyant qu’un produit se vend mieux qu’un autre, la majorité des équipes vont outiller leurs machines pour produire des nouveaux biens laissant complètement en arrière leurs plans initiaux de produire un produit spécifique.

Cette réactivité joue de nombreux tours; nous-mêmes avons été victimes. Leçon comprise, nous procéderons dorénavant à maintenir notre accent sur des produits que nous pensons être en demande et non de suivre les autres équipes. Nous devrons miser sur la production de quelques produits sélects et non d’une gamme complète. Le but du jeu n’étant pas de terminer premier, mais plutôt d’être capable d’expliquer comment nous avons utilisé SAP R/3 pour gérer notre entreprise.

La prochaine simulation de pratique est prévue pour vendredi 9 octobre 2009, nous avons soif d’une victoire. Its a serious learning game.