Patrick Do Trong En Ligne

Être gestionnaire relève de plusieurs arts. Un gestionnaire c’est un jongleur de cirque, un metteur en scène, un chef d’orchestre, un habile communicateur, un ami, et avant tout, un gars ou une fille qui sait comment mettre à profit les qualités de ses employés pour atteindre un objectif d’affaire. Je crois que le rôle du gestionnaire ne se limite pas seulement à la supervision des employés; au contraire, un gestionnaire est un catalyseur de changements. Le rôle de ce cadre dans un environnement turbulent souvent associé à la réingénierie des processus d’affaires est de créer la capacité à changer chez tous les membres de son équipe.

Trop souvent la haute direction d’une organisation oublie le fait que le gestionnaire doit être convaincu de la nécessité de changer pour vraiment légitimer cette décision. Selon les enseignements d’Alain Rondeau, professeur titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal, 5 facteurs sont nécessaires à une bonne mise en oeuvre d’un changement organisationnel : la complexité du changement, la légitimité du changement, l’inertie de l’organisation, la disponibilité des ressources, les pressions de l’environnement et le soutien des groupes intéressés.

Pour un employé, un changement signifie, dans la majorité du temps, une augmentation de la charge du travail, un resserrement des suivis de la performance, et surtout une perte des acquis et des compétences. Tous ces points occasionnent des préoccupations chez les employés; évidemment, chaque employé gère ses préoccupations de manière individuelle. Voyez-vous, la tâche d’un gestionnaire comprend aussi celle de la prévention, la prévention du chaos au travail pour être exact.

Essayer de comprendre ce qui se passe lors de la transformation d’une organisation, c’est d’abord se pencher sur le contexte dans lequel cette transformation se déroule, c’est-à-dire les conditions qui prévalent dans l’organisation et dans son environnement et qui sont susceptibles d’influencer le déroulement éventuel de la transformation.

Complexité du changement

On reconnaît d’emblée qu’un changement radical est plus difficile à réaliser qu’un changement incrémental, qu’un changement imposé perturbe davantage qu’un changement émergent. En autre mot, la difficulté de mise en oeuvre d’une transformation est liée à la perception des équilibres internes qu’elle produit au sein du système où elle se déroule. Beaucoup de gestionnaires acceptent le postulat suivant : “Plus qu’une entreprise est grande, plus qu’elle sera complexe à gérer. Infecter les employés par le changement requiert une scénarisation élaborée.”

Légétimité du changement

Il est du devoir du gestionnaire de légitimer un projet auprès de ses subordonnés en faisant valoir la pertinence perçue de la transformation annoncée en lien avec la performance de l’organisation. Lorsque les employés constatent que le changement permet d’améliorer les processus d’affaires critiques à la mission de l’entreprise, ce changement est jugé plus légitime à leurs yeux. En définitive, la capacité d’établir un lien clair, réel ou anticipé, avec la performance organisationnelle apparaît comme la source la plus importante de justification d’un changement majeur (Hubert et Glick, 1993, cité dans Hafsi et Demers, 1997).

Les changements surviennent souvent à la suite d’une baisse de la performance et, en particulier, une détérioration relative de la position concurrentielle. La légitimité renvoie au droit d’agir concédé au détenteur du pouvoir par ceux qui le subissent. L’adoption d’un progiciel de gestion intégrée, tel SAP R/3 ou People Soft, est jugée légitime lorsque les acteurs touchés par ce changement acceptent que ce changement ait bel et bien lieu. La légitimité d’un projet, rappelons-le, dépend sur la direction et l’expertise reconnus de celui ou de ceux qui le promeuvent.

L’inertie de l’organisation

L’inertie d’une organisation dépend en grande partie de la culture de l’entreprise elle-même. Prenez l’exemple de Progressive Insurance: depuis le tout début de sa création, la haute direction a tout mis en place pour permettre à ses employés de s’approprier d’un mindset orienté vers l’adoption des technologies de l’information tout en leur donnant la latitude d’essayer des nouvelles méthodes de travail. Le droit à l’erreur encourage une attitude d’exploration; malheureusement, ce n’est pas toutes les compagnies qui se permettent une telle philosophie. Toute organisation évolue selon un même paradoxe : elle doit à la fois réduire les incertitudes de son environnement, donc être flexible et malléable aux pressions externes, et protéger ce qui est central à son fonctionnement.

Ce qui fait la force d’une organisation est aussi souvent ce qui constitue son inertie. Et les organisations ont d’autant plus de difficultés à se transformer que leur inertie est élevée, c’est-à-dire qu’à la fois sur leur structure et leur culture renforcent des modes traditionnels de fonctionnement. L’inertie constitue une force dynamique qu’il faut préserver tout en la faisant évoluer. On ne devrait pas oublier qu’il est important de doser le rythme en fonction des capacités de son équipe et de l’ampleur du changement.

Disponibilité des ressources

On ne le se niera pas, pour effectuer un changement, il faut des ressources. Tout changement requiert une phase d’exploration ce qui engendra des coûts non prévisibles. Les organisations qui réussissent leur transformation anticipent les changements et n’attendent pas d’être en situation précaire pour passer à l’action. Le besoin de réagir à une situation difficile peut fournir l’élément mobilisateur nécessaire à une action concertée, mais il s’avère souvent désastreux d’attendre la situation critique pour agir. Dans un cadre de transformation, le gestionnaire doit permettre aux champions du changement de pouvoir s’accaparer complètement de leurs nouveaux rôles : sortir l’employé de ses fonctions actuelles et lui permettre de se concentrer sur les nouvelles tâches en lien avec les projets de réingénierie. Une vision sans moyen n’a pas de grandes chances de se réaliser. Il faut beaucoup plus que la seule volonté des acteurs pour changer. Moins une organisation est en mesure d’accéder à des ressources appropriées ou de réallouer ses ressources existantes pour appuyer sa transformation, plus le virage escompté s’avère difficile à réaliser.

Pressions de l’environnement

Plus une organisation saura se rendre perméable à la turbulence de son environnement, plus elle restera ouverte au changement. Au contraire, moins elle se donnera les moyens de s’évaluer ou de se comparer, ou plus ces moyens seront réservés à la haute direction, plus les pressions externes seront utilisées de façon tactique, pour justifier des prises de position par ailleurs peu partagées.

Soutien des groupes intéressés

On s’entend que les acteurs intéressés sont ceux ayant une influence quelconque sur l’évolution d’une organisation ou qui voit son programme affecté par la transformation de cette organisation. Toute organisation évolue dans un système social plus ou moins complexe, et plus l’environnement externe légitime et soutient l’effort de transformation, plus celui-ci a des chances de réussir.