Patrick Do Trong En Ligne

Trois acteurs, formant le Triangle du Diable, dominent littéralement les projets en technologies de l’information à savoir les consultants/revendeurs technologiques, le client et les fournisseurs technologiques. Selon une étude menée par Computer Associates sur les causes d’échec des projets en T.I., il ressort les lignes suivantes :

New research from CA, conducted by independent research company Loudhouse of 100 IT Directors across the UK and Ireland, reveals that poor visibility of IT project status and a lack of management control over them is costing the UK over a quarter of a billion pounds each year. A third of all projects implemented each year end up over budget with the typical over-spend between 10% and 20% of the original budget. The survey also highlighted the increased complexity of IT projects, with a typical company running 29 projects at any one time and an average IT budget of between £1m and £5m.

The primary reasons for the budget over-spend is as a result of poor forecasting (50%), project scope increasing during implementation (39%) and issues of interdependencies and conflicts between multiple projects (36%). This isn’t helped by the lack of visibility and control that CIOs have over their project portfolios – 40% of IT directors don’t have complete visibility over the initiatives they are running, so cannot see when projects are threatening to run over budget.

Presque tous les échecs d’un ERP ou les réussites peuvent être analysés en évaluant la tension entre les différents groupes d’acteurs impliqués dans le processus.

Du côté « Client »

Ce dernier veut s’assurer d’engager le minimum de ressource financière dans le processus au détriment d’une bonne relation d’affaires avec le revendeur technologique. Durant la phase de sélection du revendeur, il est important pour l’entreprise de bien cerner les capacités du revendeur à saisir ses besoins organisationnels tant sur les plans techniques, politiques et fonctionnels. L’achat d’un progiciel de gestion intégrée (PGI) doit être vu comme un investissement majeur, voire critique. À titre d’acheteur d’un PGI, l’entreprise doit se concentrer sur les besoins fonctionnels du système, la compatibilité avec l’organisation, le retour sur investissement, etc.

Du côté du « Revendeur technologique »

Les cabinets de consultants rêvent des projets de longue haleine parce que ces derniers leur permettent de charger de nombreuses heures facturables et de maximiser la vente des produits centrés sur les clients. Ces projets, comparables à des annuités, ne sont jamais bons pour les acheteurs. Lorsque les projets dépassent le temps prévu et les budgets alloués, il devient très profitable pour les firmes de consultation d’œuvrer de la sorte.

Du côté du « Fournisseur technologique »

Les vendeurs de PGI bonifient leurs revenus en tentant adroitement d’engager ses clients dans des contrats de maintenance et de support à long terme tout en facturant le plein prix sur les licences des logiciels. Les projets d’implantation qui se sont soldés par un échec ne rapportent aucun gain monétaire lié à la vente de licence aux vendeurs. La relation entre l’acheteur, le vendeur et le consultant s’étend normalement sur quelques années alors que le progiciel de gestion intégrée est initialement implanté, mis à jour par la suite, et finalement parfait au travers du temps. Le succès est quasi assuré lorsque les trois groupes d’acteurs sont alignés vers une attitude d’entraide et de mutualisme. Malheureusement, même de nos jours, il s’avère particulièrement difficile de prédire ce que chaque partie désire réellement. Les implantations échouées sont souvent issues de l’arrogance, de l’inexpérience, et l’avarisme d’un ou plusieurs groupes d’acteurs tentant de prendre avantage des autres.

Mike Prisceno, V-P des Communications chez SAP, nous rappelle :

Truth be told, the vast majority of ERP implementations are very successful.

ERP implementations, or any major software deployments for that matter, involve transforming processes of the business. The most significant effort is not around the software itself — it’s around business process transformation, which can impact the organization as a whole.

Success comes only when all parties are aligned and working toward common objectives, since all parties share a common interest in project success. To ensure everyone is aligned and pulling in the same direction, strong executive sponsorship and project leadership must drive change management activities.

Other important success factors include defining a clear project plan from the beginning, to eliminate scope creep, which contributes to some failures. Software training and education are also important to a successful implementation. Another key point is the need to communicate internally, within the organization, helping employees understand why change is necessary and how the change impacts them. Finally, the project leadership team should be constructed to represent all parties involved in the implementation.

While challenges may exist, project leadership can mitigate risks with a strong plan that remains focused on the buyer’s goals and objectives.

En somme, une implantation réussie d’un progiciel de gestion intégrée survient lorsque la relation que partagent les trois groupes d’acteurs est alignée vers une mentalité d’entraide. Quoique parfois difficile à atteindre, cet objectif peut être accompli. Encore une fois, vous constaterez l’importance de légitimer un projet.