La simulation débutait à 8 h 30. Nul besoin de vous cacher que les étudiants étaient tendus et anxieux à se demander si leurs stratégies et acquis pourraient s’appliquer à la simulation du 16 octobre 2009. Traités aux petits oignons, les étudiants étaient approvisionnés en énergie et en conseils durant tout le long de la simulation. La visite surprise du professeur Gilbert Babin à notre local fut certainement un des points culminants de la journée. L’arrivée des sandwiches était un autre tournant de la journée.

Pas juste une question de chance

Le nerf de la guerre dans la simulation d’aujourd’hui résidait dans l’analyse des données fournies par R/3. Encore beaucoup d’entreprises utilisent inefficacement les données mises à leur disposition pour prévoir et conduire leur marché respectif. Même avec des outils peu spécialisés comme Excel, les participants ont dû analyser et interpréter les données extraites à partir du simulateur pour challenger et compétitionner avec les autres équipes présentes.

Un simulateur de marché à revoir?

Très rapidement, les étudiants ont réalisé que le simulateur de marché n’était point parfait : sur un marché réel, il serait étonnant de pouvoir investir autant d’argent dans le poste marketing et de pouvoir augmenter continuellement les prix des produits au point qu’une boîte de fraises à 500g se liquidait au prix de 50 euros.

Appréciation de la simulation

Formés à titre d’analyste d’affaires, les étudiants au B.A.A en T.I sont privilégiés de pouvoir acquérir une expérience pratique avec le progiciel de gestion intégrée SAP R/3. Ce qui les démarque des candidats plus techniques tels les ingénieurs logiciels et les informaticiens, ce sont leurs connaissances des sciences comptables, de la finance, et de la logistique et de l’approvisionnement. Ces connaissances procurent des avantages concurrentiels non négligeables aux étudiants du B.A.A face à ceux du programme du Certificat selon le professeur Pierre-Marjorique Léger, responsable de la concentration Technologies de l’information à HEC Montréal.

Se contenter de la 2e position au classement final

Je tiens à féliciter tous les membres de l’équipe : Paul-Étienne, Henri, Marja, Marie, Hassan, Annie, Arnaud et Andrei pour leurs efforts soutenus et leur détermination exemplaire tout au long de la simulation; sans vous, la simulation n’aurait pas été aussi si plaisante.

Pressure off après 7 semaines

Depuis le 4 septembre 2009, les étudiants se surveillaient de près en vue de la fameuse journée de simulation. Les équipes se sont formées rapidement dès le début du cours. Des nouvelles rencontres ont eu lieu, des échanges de courriels ont été partagés entre nouveaux collègues; ce fut très stressant depuis le tout début. Personne ne voulait terminer dernier à cette journée qui a lieu qu’une fois l’année. Après la simulation, les participants étaient différents. Un air plus familier et plus amical s’affichait sur le visage de bon nombre d’étudiants en T.I à HEC Montréal. Le 5 à 7 qui s’était produit au Tabasco Bar a attiré plus d’une dizaine d’étudiants et a permis aux participants de se lier d’amitié. La simulation avait définitivement une facette humaine…une facette qui passe souvent inaperçue lorsqu’on est dans le feu de l’action.

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New research from CA, conducted by independent research company Loudhouse of 100 IT Directors across the UK and Ireland, reveals that poor visibility of IT project status and a lack of management control over them is costing the UK over a quarter of a billion pounds each year. A third of all projects implemented each year end up over budget with the typical over-spend between 10% and 20% of the original budget. The survey also highlighted the increased complexity of IT projects, with a typical company running 29 projects at any one time and an average IT budget of between £1m and £5m.

The primary reasons for the budget over-spend is as a result of poor forecasting (50%), project scope increasing during implementation (39%) and issues of interdependencies and conflicts between multiple projects (36%). This isn’t helped by the lack of visibility and control that CIOs have over their project portfolios – 40% of IT directors don’t have complete visibility over the initiatives they are running, so cannot see when projects are threatening to run over budget.

Presque tous les échecs d’un ERP ou les réussites peuvent être analysés en évaluant la tension entre les différents groupes d’acteurs impliqués dans le processus.

Du côté « Client »

Ce dernier veut s’assurer d’engager le minimum de ressource financière dans le processus au détriment d’une bonne relation d’affaires avec le revendeur technologique. Durant la phase de sélection du revendeur, il est important pour l’entreprise de bien cerner les capacités du revendeur à saisir ses besoins organisationnels tant sur les plans techniques, politiques et fonctionnels. L’achat d’un progiciel de gestion intégrée (PGI) doit être vu comme un investissement majeur, voire critique. À titre d’acheteur d’un PGI, l’entreprise doit se concentrer sur les besoins fonctionnels du système, la compatibilité avec l’organisation, le retour sur investissement, etc.

Du côté du « Revendeur technologique »

Les cabinets de consultants rêvent des projets de longue haleine parce que ces derniers leur permettent de charger de nombreuses heures facturables et de maximiser la vente des produits centrés sur les clients. Ces projets, comparables à des annuités, ne sont jamais bons pour les acheteurs. Lorsque les projets dépassent le temps prévu et les budgets alloués, il devient très profitable pour les firmes de consultation d’œuvrer de la sorte.

Du côté du « Fournisseur technologique »

Les vendeurs de PGI bonifient leurs revenus en tentant adroitement d’engager ses clients dans des contrats de maintenance et de support à long terme tout en facturant le plein prix sur les licences des logiciels. Les projets d’implantation qui se sont soldés par un échec ne rapportent aucun gain monétaire lié à la vente de licence aux vendeurs. La relation entre l’acheteur, le vendeur et le consultant s’étend normalement sur quelques années alors que le progiciel de gestion intégrée est initialement implanté, mis à jour par la suite, et finalement parfait au travers du temps. Le succès est quasi assuré lorsque les trois groupes d’acteurs sont alignés vers une attitude d’entraide  et de mutualisme. Malheureusement, même de nos jours, il s’avère particulièrement difficile de prédire ce que chaque partie désire réellement. Les implantations échouées sont souvent issues de l’arrogance, de l’inexpérience, et l’avarisme d’un ou plusieurs groupes d’acteurs tentant de prendre avantage des autres.

Mike Prisceno, V-P des Communications chez SAP, nous rappelle :

Truth be told, the vast majority of ERP implementations are very successful.

ERP implementations, or any major software deployments for that matter, involve transforming processes of the business. The most significant effort is not around the software itself — it’s around business process transformation, which can impact the organization as a whole.

Success comes only when all parties are aligned and working toward common objectives, since all parties share a common interest in project success. To ensure everyone is aligned and pulling in the same direction, strong executive sponsorship and project leadership must drive change management activities.

Other important success factors include defining a clear project plan from the beginning, to eliminate scope creep, which contributes to some failures. Software training and education are also important to a successful implementation. Another key point is the need to communicate internally, within the organization, helping employees understand why change is necessary and how the change impacts them. Finally, the project leadership team should be constructed to represent all parties involved in the implementation.

While challenges may exist, project leadership can mitigate risks with a strong plan that remains focused on the buyer’s goals and objectives.

En somme, une implantation réussie d’un progiciel de gestion intégrée survient lorsque la relation que partagent les trois groupes d’acteurs est alignée vers une mentalité d’entraide. Quoique parfois difficile à atteindre, cet objectif peut être accompli. Encore une fois, vous constaterez l’importance de légitimer un projet.

Tous ceux qui lisent ce blogue savent que la gestion de projets est un art qui s’apprend au travers du temps et de l’expérience, encore là, rien ne garantit une réussite sans embûche. Fait inusité, American Express a publié un billet récemment sur son blogue OPEN Forum qui résume succinctement pourquoi les projets échouent :

We have delusions of success. We take on more than we should, routinely exaggerating the benefits and discounting the costs. We over-scope, over-scale, and over-sell. At the same time, we under-estimate, under-resource, and under-plan.

Contributeur depuis peu sur OPEN Forum, Matthew E. May, auteur de In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing, décrit ce que sont les 7 Lois sur la Gestion de Projets. Pour garder l’intégralité de son texte, je cite en anglais les postulats suivants :

1. -A major project is never completed on time, within budget, or with the original team, and it never does exactly what it was supposed to.

2. -Projects progress quickly until they become 85% complete. Then they remain 85% complete forever. Think of this as the Home Improvement Law.

3. -When things appear to be going well, you’ve overlooked something. When things can’t get worse, they will. (Murphy’s Law says, “If something can go wrong, it will”—this is a corollary).

4. -Project teams hate weekly progress reports because they so vividly manifest the lack of progress.

5. -A carelessly planned project will take three times longer to complete than expected. A carefully planned project will only take twice as long as expected. Also, ten estimators will estimate the same work in ten different ways. And one estimator will estimate ten different ways at ten different times.

6. -The greater the project’s technical complexity, the less you need a technician to manage it.

7. -If you have too few people on a project, they can’t solve the problems. If you have too many, they create more problems than they can solve.

Je pense que ces lois n’ont aucun lien avec la technologie ou même les technologies de l’information, puisque les échecs ne font presque jamais aucun sens. Pour mieux saisir le pourquoi de la chose, il faut porter son attention sur les dimensions de la collaboration, des relations et de la gestion.

Les projets échoués perdurent parce qu’il est plus simple de réparer les pépins techniques plutôt que d’être honnête avec l’équipe d’implantation, le projet, et ultimement soi-même.

Il y a de cela quelque temps, alors que j’étais encore sur les bancs des HEC Montréal, Céline Bareil, professeure au Service de l’enseignement du management, a partagé avec moi quelques un de ses nombreux secrets professionnels. L’un d’entre eux est l’humilité. À l’image de la professeure, je comprends mieux aujourd’hui le sens de son enseignement. La notion d’humilité évoque chez beaucoup de gens la vision d’une personne modeste, une personne ayant une faible estime de soi, une personne qui manque de confiance. Je suis de ceux qui s’opposent catégoriquement à ces définitions véhiculées par notre société.

Je pense que l’humilité relève de nombreuses qualités d’un leader à la fois humain et compétent. Souvent, on confond l’humilité avec la timidité. Faire preuve d’humilité n’est pas le geste de se draper dans une attitude de dénigrement de soi. Au contraire, faire preuve d’humilité c’est être fier de soi, de ce qu’on a accompli, de ses compétences sans toutefois user de l’arrogance. Je me plais à penser qu’une personne aux traits humbles peut être agressive dans sa quête du succès sans toutefois être arrogante.

L’humilité est une métavertu puisqu’elle croise une multitude de principes : on peut déclarer sans aucun doute qu’il n’y a pas d’authenticité sans l’humilité. C’est simple lorsque vous y pensez : il y a toujours un temps dans la vie d’un leader où ce dernier sera dans une situation où il ne connaîtra pas toutes les réponses aux questions qui lui sont demandées. Admettre le fait qu’on ne connait pas la réponse à une question requiert une certaine humilité, tout comme reconnaître qu’on a besoin d’aide. Je partage avec vous un extrait qui me guide au quotidien, et qui définit par l’occasion même ma personne : « the sign of a gentleman is how he treats those who can be of absolutely no use to him ».

En lien avec la notion d’humilité, à la suite de la simulation ERPsim, nous étions arrivés en 10e place, soit en dernière position. Il faut se rappeler que même si ERPsim est jeu, il est difficile pour mon équipe et moi d’accepter cet échec que je peux qualifier de crève-cœur. Je n’ai jamais douté des compétences analytiques de mes collègues qui sont à la M. Sc. et au B.A.A, au contraire, c’était toujours avec considération et intérêt que je leur accordais une oreille attentive. Encore aujourd’hui, je me considère fortuné de pouvoir m’entourer de gens aussi passionnés qu’eux.

Mon équipe et moi avions adopté une stratégie axée sur la flexibilité et la réduction des lots. Ayant analysé les données fournies par R/3 au peigne fin au travers de tableaux dynamiques croisés dans Excel, nous avons constaté qu’il y avait une possibilité d’affaires sur le segment de la petite consommation. Ne voulant pas être impliqués avec les autres équipes dans une guerre de prix, nous avons décidé d’être honnêtes avec nous même, et de mettre en action notre stratège. Lors du premier quart d’activité, tout fonctionnait à merveille : les ventes étaient au rendez-vous comme prévu, la marge d’exploitation était au-delà des attentes, le ratio de rotation des stocks était bas, le rapport dépense marketing/revenu oscillait dans les barèmes préétablis; tout allait bien, quoi.

C’est au deuxième quart que les choses se sont gaffées. Nos ventes chutaient, le délai d’entreposage s’accentuait au jour le jour; nous perdions énormément d’argent. Le second quart de la simulation s’est rapidement dégénéré, et nous étions plongés dans une zone dangereuse, celle où les activités consomment plus de revenus que ce que l’on réussit à produire. Prise de panique, toute l’équipe a mentalement bloqué. Nous étions tous dépassés par le fait que notre stratégie pourtant si bien orchestrée ne convertissait plus les produits en ventes.

 « the sign of a gentleman is how he treats those who can be of absolutely no use to him »

Nul besoin de vous dire que cette expérience sera à jamais gravée dans nos cœurs et âmes. Étant donné que nous étions en dernière place, il était prévu que notre équipe soit démantelée pour permettre aux étudiants de bénéficier d’une nouvelle vision.

Je tiens à remercier tous les membres de la nouvelle équipe pour leur considération et surtout, leur compréhension dans cette acquisition-fusion sans quoi mon équipe et moi n’aurions jamais eu la chance de collaborer à nouveau dans le cadre de la simulation ERPsim. À vous messieurs, et madame,  je vous dis merci.

À la suite de la discussion que j’avais entretenue avec M. Roy, il était convenu comme quoi nous devrions nous rencontrer pour discuter de la différence dans nos stratégies. Cette rencontre sera bénéfique pour tous, et permettra à la nouvelle équipe de mieux saisir les capacités de leurs nouveaux membres.

En vue de la préparation pour l’examen intra, qui prendra les allures d’une simulation se déroulant sur une journée complète, ce 15 octobre 2009 à HEC Montréal, les étudiants dans le cours SAP ont droit à deux rondes de pratiques pour se familiariser avec l’utilisation des modules d’intelligence d’affaires, des processus d’extraction transformation et chargement dans les bases de données, et surtout pour parfaire leur stratège de communication.

Fait à noter, j’ai réalisé que mon équipe et moi avions adopté une structure organisationnelle de type top down. Ce n’était pas vraiment ce que nous voulions, mais c’est la réalité avec laquelle nous devons composer présentement; à moins qu’on réussise à se décentrer de notre cadre de pensé habituel. Je vous explique : nous avons quatre membres dans l’équipe, et chacun des membres est affecté à une fonction critique. D’autant plus, à chaque fois qu’une décision doit être prise, chacun doit attendre l’approbation des autres membres. Cette validation demeure informelle, et semble rassurer les membres de l’équipe face à leurs décisions d’affaires.

Je stresse le facteur “assurance ” que crée le fait de valider l’information auprès de ses pairs. Dans un billet que j’ai posté dernièrement, je discutais de la mécanique des responsabilités que confère un travail Le système d’approbation adopté par la société tend à sectionner une entreprise en sous-processus, des processus avec des objectifs à atteindre. Si les résultats sont insatisfaisants, c’est la tête du dirigeant d’un département qu’on met sur un plateau d’acier. L’aspect de “l’accountability ” est plus présent que jamais.

Pourquoi valider? Je pense que les entreprises veulent s’assurer d’avoir quelqu’un à pointer du doigt lorsque les choses ne tournent pas rond. On se plait à dire que l’approbation engendre une confiance accrue, et une assurance de succès. Évalue-t-on les coûts engendrés par les processus d’approbation? Je ne suis pas le seul à remettre en doute ces idées puisque Michael Hammer, père de la réingénierie des processus d’affaires l’a déjà fait bien avant moi. Le fait de valider chaque action auprès d’autrui alourdit énormément le processus de gestion de l’entreprise. Un ERP a pour mission de fournir de l’information en temps réel à chaque employé. Ceci étant dit, si le contexte de l’entreprise ne permet pas un transfert de confiance aux employés, à quoi bon sert un ERP si un utilisateur doit toujours attendre l’approbation d’une décision alors que le marché roule continuellement. Cette description reflète en grande partie notre réalité lors de la pratique de simulation ERPsim.

On entend le terme “empower” régulièrement. Alors, pourquoi ne pas l’adopter. Pour pouvoir être compétitif, il faut agir et réagir en temps réel. À mon avis, une bureaucratie trop rigide tend à rendre une entreprise moins compétitive.

5e place sur 8 : Que s’est-il passé?

J’apprécie les bilans, et je crois qu’ils sont importants dans le développement d’un bon gestionnaire. Après avoir visionné la vidéo de notre simulation, certains points doivent être élevés: surproduction, coûts de stockage, manque de confiance, structure organisationnelle déficiente, facteurs de pressions externes et la réactivité du marché simulé. ERPsim est un puissant programme de simulation prenant en considération les informations des équipes participantes.

Lorsqu’une équipe décide d’injecter un pourcentage de son budget au poste marketing, il est inévitable que sa décision cause un déplacement des tendances de consommation chez les consommateurs. Jusqu’à quel point cette stratégie fonctionnera-t-elle? Le marché réagit à ces entrées, mais il ne faut pas se leurrer qu’il ne réagit pas si vite que ça. Lorsqu’on commence à injecter des budgets faramineux dans le marketing, on stimule la montée des tendances provisoires…des tendances qui ne perdurent point. Voyant qu’un produit se vend mieux qu’un autre, la majorité des équipes vont outiller leurs machines pour produire des nouveaux biens laissant complètement en arrière leurs plans initiaux de produire un produit spécifique.

Cette réactivité joue de nombreux tours; nous-mêmes avons été victimes. Leçon comprise, nous procéderons dorénavant à maintenir notre accent sur des produits que nous pensons être en demande et non de suivre les autres équipes. Nous devrons miser sur la production de quelques produits sélects et non d’une gamme complète. Le but du jeu n’étant pas de terminer premier, mais plutôt d’être capable d’expliquer comment nous avons utilisé SAP R/3 pour gérer notre entreprise.

La prochaine simulation de pratique est prévue pour vendredi 9 octobre 2009, nous avons soif d’une victoire. Its a serious learning game.

Équipe ERPsim: Marie, Marja, Andrei et Patrick

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Timer shot avec Canon PowerShot SD1000. Les yeux bridés: oui merci!

Comment avons-nous atteint la deuxième place? C’est simple : nous avons adopté une nouvelle stratégie de communication, nous avons remis en question le processus d’assignation des tâches, etc. À l’image de Michael Hammer, nous avons rapidement compris que fonctionner en silo conduit rapidement une entreprise à ses genoux.

Ceci m’amène à constater que certains d’entre nous travaillent de manière mécanique, aveugle et orientée vers l’atteinte des objectifs personnels sans trop en comprendre le pourquoi : on nous assigne des tâches, on les exécute et on passe à la prochaine vague de demandes. Voyez-vous vers quoi je dirige votre attention? Les employés travaillent à fournir un résultat parce qu’ils sont payés pour le faire sans vraiment comprendre comment leurs efforts rentrent dans le bottom line de la business, c’est ce qui importe uniquement aux clients. On ne se le niera point, les entreprises aujourd’hui doivent apporter une plus value à leurs clients à défaut de s’éteindre. Pour offrir une meilleure qualité de service, des produits à valeur ajoutée, les employés doivent comprendre la portée de leurs emplois. Accomplir une tâche pour la compléter n’apporte rien de plus à la table à manger : c’est simplement une activité sans valeur ajoutée, un mal nécessaire. Pensez à ça quelques instants.

Alors, pourquoi ne pas en profiter pour repenser le modèle de fonctionnement de votre organisation. Des agents de changement, il y en a à la tonne; le problème n’est pas la. La difficulté réside dans la mission de votre entreprise à conscientiser vos employés de quelle manière ils peuvent augmenter la valeur des services offerts à vos clients. C’est en adoptant ce cadre d’esprit que mon équipe et moi avions réussi à nous hisser en seconde place lors de la simulation ERPsim. Auparavant, voyez-vous, nous nous étions assigné des rôles parce qu’il fallait le faire sans jamais trop montrer quelconques intérêts pour les autres fonctions à part pour ceux dont nous étions responsables. Évidemment, les choses ne tournaient pas rond : on n’innovait pas, notre marge d’exploitation était ridiculement faible, et on ne comprenait pas comment SAP B1 pouvait nous aider à améliorer notre part de marché. C’était comme si nous avions acheté un ERP pour l’unique raison d’avoir la plus récente technologie question de bragging rights. Nous savions que nous pouvions faire mieux, beaucoup mieux même.

C’est à la suite d’une réunion d’équipe autour d’un bon café que nous avons rapidement compris notre faiblesse : on fonctionnait en silo alors qu’on utilisait un progiciel de gestion intégrée. Ironique non? Oui, notre gestion était déficiente pour ne pas dire ridicule. On était aveuglé par la technologie : au lieu de driver les affaires avec les T.I les membres de notre équipe travaillions pour la T.I. Je tiens à rappeler que ce sont les technologies de l’information qui supportent les processus d’affaires; il ne peut qu’y avoir une direction à ce constat.

Leçon de l’histoire : assurez-vous de bien comprendre votre implication au sein de l’organisation et de comprendre comment votre travail peut contribuer à rajouter de la valeur pour les clients de votre employeur.

Sur un sujet tout à fait à part, je constate que beaucoup de revendeurs de solutions en progiciels de gestion intégrée ne disposent pas d’un service de consultation pour l’optimisation des stratégies en entreprise. C’est avec beaucoup de plaisir que je me plais à dire que j’ai été sur les deux rives : celle de l’intégration et celle de l’utilisation. Je suis confiant que cette compréhension de la dynamique de marché saura me différencier des autres.

Vous êtes une PME et vous désirez investir dans un progiciel de gestion intégré. La même fatidique question revient toujours à la table de discussion : lequel choisir et pourquoi? Sur un marché aussi spécifique que celui des petites et moyennes entreprises, Oracle, Microsoft et SAP demeurent les solutions technologiques les plus courantes. Fait à noter, les spécialistes mid-market comme Sage et Epicor sont également à considérer. Comme beaucoup de PME, il se peut fortement que la vôtre soit déployée sur les produits Microsoft. Est-ce logique d’assumer que Dynamics Great Plains constituera la meilleure solution pour vos besoins d’affaires?

Dynamics Great Plains se démarque de SAP Business One par son ergonomie et par une expérience d’utilisation quasi calquée sur Microsoft Outlook. Nombreuses sont les organisations ayant implanté un ERP/CRM et qui n’ont pas su tirer avantage de leurs investissements ( aucun retour sur investissement) souvent causés par la négligence de la dimension organique de l’entreprise: ses employés. Trop souvent on entend les gestionnaires se plaindre du fait que les employés réussissent tant bien que mal à s’ adapter à leurs nouveaux outils de travail. Plusieurs raisons mènent à cette plainte pourtant bien fondée : mauvaise planification de la formation, préoccupation centrée sur l’employé non répondu, moyens et fréquence de communication pauvre, aucune système pour mesurer/quantifier la performance, aucune documentation, etc. Il est courant de constater que les employés reviennent à leurs anciens outils de travail tellement qu’ils n’apprécient pas la nouvelle technologie.

Pour beaucoup d’employés, les changements qu’amène une nouvelle technologie conduisent ces derniers à remettre en doute leurs compétences au travail, leurs capacités à s’acquitter d’une tâche. Le côté humain associé au développement organisationnel est souvent malmené et négligé de la part de la haute direction. C’est dans cette optique que brille Dynamics Great Plains puisqu’il est réduit de beaucoup la période d’adaptation : étant donné que les employés sont déjà familiers avec Outlook, ces derniers n’auront pas besoin d’être reformés sur la navigation et l’utilisation des outils. Entre vous et moi, chaque employé possède une différente courbe d’apprentissage. Ceci étant dit, je pense que le rêve de tout gestionnaire soit que ses subordonnés deviennent fonctionnels et autonomes rapidement afin d’assurer la continuité des affaires de l’organisation. Plus la période d’incubation sera longue, plus vous perdrez vos parts de marché aux mains des compétiteurs pouvant livrer la marchandise.

Le business continuity est à mon avis le nerf de la guerre pour toutes entreprises dans cette ère numérique. En plus d’être un produit MS, Dynamics GP permettra de fusionner les fonctionnalités de Small Business Accounting avec Outlook. Clairement, Dynamics détient un avantage concurrentiel face à son adversaire du au fait que les gens sont habitués à Outlook et Excel. Pour vendre la solution Dynamics GP, plusieurs revendeurs de services ont recours aux arguments basés sur l’expérience client Office et la compatibilité de Dynamics GP avec l’infrastructure des serveurs MS afin de diminuer le coût de propriété et le coût d’entretien des produits.

Dans le cadre du premier Rendez-vous technologique du laboratoire ERPsim, les étudiants au baccalauréat en technologies de l’information, les professeurs Robert, Babin, et Wybo qui étaient également présents, ont eu droit à une solide prestation de Monsieur Phillipe Dionne, Spécialiste – Optimisation des affaires au CN.

Reprenant les mots du professeur Léger, je cite ”ce fut une première fort réussie”. En effet, il y en avait pour tout le monde à cette conférence. Plusieurs thématiques ont été approchées par M. Dionne telle la méthodologie Scrum d’Agile versus DMR P+, l’Information technology information library avec qui je suis en train de me familiariser en vue d’être certifié, des principes d’impartition, etc. Faute de temps, notre invité a été dépêché à accélérer le pas afin de permettre aux étudiants de regagner leurs rangs.

Si je peux me le permettre, je pense qu’il aurait été plus intéressant que M. Dionne élabore plus de détails sur un projet qu’il a chapeauté au lieu de parler de son parcours académique. Sachez bien que j’ai été ravi de connaître son cheminement qui est tout à fait impressionnant, mais qu’une heure d’audience requiert une gestion plus stratégique des points à soulever. J’aimerai bien pouvoir le recroiser pour qu’il nous éclaire davantage sur ce que Scrum a pu faire pour aider le CN à atteindre ses objectifs d’affaires.

Ah, ces viennoiseries… que dire de plus?

ERPsim est une technologie propriétaire de HEC Montréal qui permet aux étudiants du MBA et du BAA en TI d’apprécier et de vivre une expérience quasi-semblable à celle vécue en entreprise tout en leur permettant d’apprendre, de paramétrer,  et de configurer un progiciel d’envergure. L’expérience que cette simulation confère aux participants est réelle et fortement appréciée par de nombreux recruteurs en progiciels de la région de Montréal; les étudiants au B.A.A en TI à HEC sont courtisés de partout selon le professeur Pierre-Marjorique Léger, l’homme derrière ERPsim. Basé sur l’architecture Java, ERPsim est utilisé exclusivement par SAP University Alliance et Baton Simulations. ERPsim emprunte une série de connecteurs et intégrateurs pour établir une connection avec un système réel ERP tel l’architecture BAPI de SAP.

La simulation en quelques mots

Les étudiants doivent gérer une compagnie manufacturière au travers d’un cycle d’affaires complets (planification, achat, production et la vente) en se basant sur les informations fournies en temps réel par SAP, et ce durant une année d’activité complète. ERPsim plonge l’étudiant en TI dans un contexte de décisions stratégiques où les technologies de l’information supportent les processus d’affaires. L’avantage du système est qu’il requiert de ses participants à prendre des décisions en se basant sur des rapports de performance, de vente, d’inventaire, etc; chaque décision est par la suite réflétée dans la performance de l’entreprise que les participants gèrent.

Post mortem

L’utilisation de l’expression ”partir en lion” s’applique bien au cours d’aujourd’hui.  La séance débute par une petite introduction à la certification Terp 10, un retour sur le cours précédent, une explication écourtée de la simulation; sans plus tarder, les étudiants se sont mis à l’oeuvre aussi tôt. Travaillant au sein d’une entreprise manufacturière de Muesli, céréale fort appréciée des Allemands, chaque étudiant contribue au maintien et au développement de leur entreprise respective. Les fonctions RH, Marketing, Prévisions, Procurement et BI étaient les plus utilisées. Chaque équipe formée de 4 membres se sont relocalisées dans différentes sections de la classe dans l’espoir d’être plus efficace et productif en vue la simulation qui s’était déroulé sur une heure. On démarre SAP Gui, on accède au serveur BOBA.hec.ca, et on attend les directives de M. Pierre-Marjorique Léger.

Le marché étant simulé, nous avions pour mandat de pallier à la demande de manière à maximiser les bénéfices sur coûts. C’est dans ces moments qu’on réalise à quel point les notions vues dans les cours de marketing, de gestion des opérations et de la logistique, et de TI peuvent être à un point si utiles. L’équipe avec laquelle je me suis associée était composée d’une étudiante à la M.Sc. d’une étudiante en TI et d’un étudiant en TI. À quatre, nous formions une excellente équipe unidisciplinaire tant riche en expérience qu’en vécue.  J’occupais la fonction du Procurement et du Marketing. Me basant sur les informations fournies par les rapports de ventes, les rapports de stocks, j’alignais conséquemment ma stratégie et mon budget pour le Marketing. Opérant dans le sud de l’Allemagne, nous visons à rejoindre les clients de l’ouest et du sud sans oublier ceux du nord, que nous considérons moins rentables basés sur nos connaissances personnelles du pays. En effet, la simulation se veut être une image exacte du marché allemand; il fallait bien considérer le facteur humain dans nos décisions.

“Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.”

Plusieurs sujets d’intérêts ont été soulevés tout au long de la simulation tel l’attribution des rôles, la stratégie, le risque acceptable, etc. Pour certains, le nerf de la guerre est le prix, pour d’autres c’est l’encaisse. Dans un contexte de gestion, plusieurs styles peuvent influencer le gestionnaire: réactionnel, prévisionnel, différenciation,etc. Mon équipe et moi avons adopté maladroitement un style plutôt réactionnel.

Vient le temps de la fin, nous avons terminé 7ème sur 12 pour seule et simple raison que nos prix ne nous permettaient pas de profiter d’un large bénéfice. Nous contentant du volume, nous avons trainé de l’arrière comparé à d’autre équipe. Notre mission n’était pas de nous classer premier quoique ça aurait été clairement intéressant; nous voulions plutôt apprendre à nous connaître en tant que collègues et à mieux cerner nos forces et faiblesses question de mieux faire la prochaine fois. Je pense que la morale de l’histoire était qu’il y a un début à tout, et que les erreurs font parties du processus d’apprentissage. Einstein nous rappelle: “Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.”

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Dans un premier temps,  voulant simuler la réalité organisationnelle d’autrefois,les participants travaillaient dans un environnement désintégrés, voir en silos.  Pour pouvoir coordonner les efforts relevant du secteur de la vente et de l’achat, les membres de chaque équipe doivent se communiquer par le biais du service de messagerie Skype. Cette première introduction dans le monde de SAP ECC fut, à mon avis, très fluide et graduel. Je trouvais que l’ergonomie de l’interface, quoique peu désuet, permettait à son destinataire de s’adapter rapidement aux grandes fonctionnalités.

L’ensemble de la simulation s’est déroulée sur plusieurs trimestres d’activités représentants chacuns 10 à 20 minutes. Ayant pour mission de pallier aux forces de la demande et de l’offre, les étudiants devaient adopter une pensée stratégique afin de liquider leurs inventaires tout en gardant à l’esprit que la rupture de stock devient coûteuse et que la vente de bien en dessous du prix coûtant devient une pratique contrevenant à la survie immédiate de l’entreprise.

Un algorithme dictait le cours des marchés. Malheuresement, personne n’a pris en compte les différents facteurs économiques, sociaux et technologiques lors de la prise de décision. La seule décision qu’il y avait à prendre était tout simplement de changer les prix.

Dans les trimestres subséquents, la classe avait accès à un environnement intégré la permettant d’accéder en temps réel aux données critiques des fournisseurs et des statistiques de demande. À l’image d’un progiciel intégrée en PME, l’utilisation de SAP ECC a pour objectif d’acquérir une expérience de première main dans un environnement simulé de marché, très représentatif du travail d’un gestionnaire en entreprise.

À suivre.

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