Être gestionnaire relève de plusieurs arts. Un gestionnaire c’est un jongleur de cirque, un metteur en scène, un chef d’orchestre, un habile communicateur, un ami, et avant tout, un gars ou une fille qui sait comment mettre à profit les qualités de ses employés pour atteindre un objectif d’affaire. Je crois que le rôle du gestionnaire ne se limite pas seulement à la supervision des employés; au contraire, un gestionnaire est un catalyseur de changements. Le rôle de ce cadre dans un environnement turbulent souvent associé à la réingénierie des processus d’affaires est de créer la capacité à changer chez tous les  membres de son équipe.

Trop souvent la haute direction d’une organisation oublie le fait que le gestionnaire doit être convaincu de la nécessité de changer pour vraiment légitimer cette décision. Selon les enseignements d’Alain Rondeau, professeur titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal, 5 facteurs sont nécessaires à une bonne mise en oeuvre d’un changement organisationnel : la complexité du changement, la légitimité du changement, l’inertie de l’organisation, la disponibilité des ressources, les pressions de l’environnement et le soutien des groupes intéressés.

Pour un employé, un changement signifie, dans la majorité du temps, une augmentation de la charge du travail, un resserrement des suivis de la performance, et surtout une perte des acquis et des compétences. Tous ces points occasionnent des préoccupations chez les employés; évidemment, chaque employé gère ses préoccupations de manière individuelle. Voyez-vous, la tâche d’un gestionnaire comprend aussi celle de la prévention, la prévention du chaos au travail pour être exact. 

Essayer de comprendre ce qui se passe lors de la transformation d’une organisation, c’est d’abord se pencher sur le contexte dans lequel cette transformation se déroule, c’est-à-dire les conditions qui prévalent dans l’organisation et dans son environnement et qui sont susceptibles d’influencer le déroulement éventuel de la transformation. 

Complexité du changement 

On reconnaît d’emblée qu’un changement radical est plus difficile à réaliser qu’un changement incrémental, qu’un changement imposé perturbe davantage qu’un changement émergent. En autre mot, la difficulté de mise en oeuvre d’une transformation est liée à la perception des équilibres internes qu’elle produit au sein du système où elle se déroule. Beaucoup de gestionnaires acceptent le postulat suivant : “Plus qu’une entreprise est grande, plus qu’elle sera complexe à gérer. Infecter les employés par le changement requiert une scénarisation élaborée.” 

Légétimité du changement 

Il est du devoir du gestionnaire de légitimer un projet auprès de ses subordonnés en faisant valoir la pertinence perçue de la transformation annoncée en lien avec la performance de l’organisation. Lorsque les employés constatent que le changement permet d’améliorer les processus d’affaires critiques à la mission de l’entreprise, ce changement est jugé plus légitime à leurs yeux. En définitive, la capacité d’établir un lien clair, réel ou anticipé, avec la performance organisationnelle apparaît comme la source la plus importante de justification d’un changement majeur (Hubert et Glick, 1993, cité dans Hafsi et Demers, 1997). 

Les changements surviennent souvent à la suite d’une baisse de la performance et, en particulier, une détérioration relative de la position concurrentielle. La légitimité renvoie au droit d’agir concédé au détenteur du pouvoir par ceux qui le subissent. L’adoption d’un progiciel de gestion intégrée, tel SAP R/3 ou People Soft, est jugée légitime lorsque les acteurs touchés par ce changement acceptent que ce changement ait bel et bien lieu. La légitimité d’un projet, rappelons-le, dépend sur la direction et l’expertise reconnus de celui ou de ceux qui le promeuvent. 

L’inertie de l’organisation 

L’inertie d’une organisation dépend en grande partie de la culture de l’entreprise elle-même. Prenez l’exemple de Progressive Insurance: depuis le tout début de sa création, la haute direction a tout mis en place pour permettre à ses employés de s’approprier d’un mindset orienté vers l’adoption des technologies de l’information tout en leur donnant la latitude d’essayer des nouvelles méthodes de travail. Le droit à l’erreur encourage une attitude d’exploration; malheureusement, ce n’est pas toutes les compagnies qui se permettent une telle philosophie. Toute organisation évolue selon un même paradoxe : elle doit à la fois réduire les incertitudes de son environnement, donc être flexible et malléable aux pressions externes, et protéger ce qui est central à son fonctionnement.

Ce qui fait la force d’une organisation est aussi souvent ce qui constitue son inertie. Et les organisations ont d’autant plus de difficultés à se transformer que leur inertie est élevée, c’est-à-dire qu’à la fois sur leur structure et leur culture renforcent des modes traditionnels de fonctionnement. L’inertie constitue une force dynamique qu’il faut préserver tout en la faisant évoluer. On ne devrait pas oublier qu’il est important de doser le rythme en fonction des capacités de son équipe et de l’ampleur du changement. 

Disponibilité des ressources 

On ne le se niera pas, pour effectuer un changement, il faut des ressources. Tout changement requiert une phase d’exploration ce qui engendra des coûts  non prévisibles. Les organisations qui réussissent leur transformation anticipent les changements et n’attendent pas d’être en situation précaire pour passer à l’action. Le besoin de réagir à une situation difficile peut fournir l’élément mobilisateur nécessaire à une action concertée, mais il s’avère souvent désastreux d’attendre la situation critique pour agir. Dans un cadre de transformation, le gestionnaire doit permettre aux champions du changement de pouvoir s’accaparer complètement de leurs nouveaux rôles : sortir l’employé de ses fonctions actuelles et lui permettre de se concentrer sur les nouvelles tâches en lien avec les projets de réingénierie. Une vision sans moyen n’a pas de grandes chances de se réaliser. Il faut beaucoup plus que la seule volonté des acteurs pour changer. Moins une organisation est en mesure d’accéder à des ressources appropriées ou de réallouer ses ressources existantes pour appuyer sa transformation, plus le virage escompté s’avère difficile à réaliser. 

Pressions de l’environnement 

Plus une organisation saura se rendre perméable à la turbulence de son environnement, plus elle restera ouverte au changement. Au contraire, moins elle se donnera les moyens de s’évaluer ou de se comparer, ou plus ces moyens seront réservés à la haute direction, plus les pressions externes seront utilisées de façon tactique, pour justifier des prises de position par ailleurs peu partagées. 

Soutien des groupes intéressés 

On s’entend que les acteurs intéressés sont ceux ayant une influence quelconque sur l’évolution d’une organisation ou qui voit son programme affecté par la transformation de cette organisation. Toute organisation évolue dans un système social plus ou moins complexe, et plus l’environnement externe légitime et soutient l’effort de transformation, plus celui-ci a des chances de réussir.

Une demi-année s’est écoulée depuis le début de 2009, et le taux de chômage bat son plein en 26 ans à 9.5 %. Dans cette période de crise, plusieurs compagnies ont décidé de maintenir le cap et d’innover à travers la tempête du siècle. Dans sa plus récente publication, Information Week (IW) publiait sa tribune aux 500 entreprises qui ont fièrement démontré une aptitude persévérante en s’armant d’une culture d’innovation. Parmi l’ une d’entre elles, Progressive Insurance s’est particulièrement bien démarquée en proposant à ses clients un outil Web fort intuitif « Name Your Price » permettant à  ces derniers de bâtir et de personnaliser leurs propres polices d’ assurance en fonction de leurs budgets. Voyez-vous, même à travers une période houleuse comme celle que nous vivons actuellement, il y a tellement de possibilités d’innover. L’innovation repose sur l’attitude de la haute direction à embrasser les changements et sur son courage à prendre des risques. C’est une question de culture organisationnelle.

Comment votre compagnie innovera-t-elle avec la technologie en 2009?

La majorité des entreprises sondées par IW procéderont à l’optimisation de leurs processus d’affaires. Certaines miseront davantage sur l’amélioration des relations avec la clientèle; d’autres préféreront solidifier les relations avec leurs partenaires d’affaires et fournisseurs. À 60 populaire, la réingénierie des processus d’affaires (RPA) a la côte cette année. On n’oublie pas non plus les efforts dignes de mention tels l’utilisation de l’intelligence d’affaires, l’engagement des consommateurs et la réduction des couts liés aux technologies de l’information.

Les sources de motivation liées à la mise en place d’un projet de réingénierie

Parmi les plus populaires, on retrouve :

• Compressions budgétaires : un des objectifs de la RPA est la réduction des coûts (42 %)
• Pressions de la clientèle (40 %)
• Pressions de la compétition (23 %)
• Amélioration de la productivité (19 %)
• Désuétude des systèmes d’information : Venue des progiciels de gestion intégrée a entraîné les projets de RPA (13 %)
• Suivre la compétition (8 %)
• Perte de marché (4 %)

Source : Bergeron et Falardeau (1994)

Par où commencer?

Dans une première instance, il faut poser un diagnostic de haut niveau afin de mieux comprendre le contexte dans lequel le projet de réingénierie s’insère. Par la suite, il vous faudra identifier les principaux processus, définir un projet de réingénierie prioritaire a sein de l’organisation et planifier sa démarche. Source : “Before you can reengineer process you must identify them” (Hammer, 1995)

Bonsoir à tous,

Je rédige ce billet dans l’espoir de rejoindre et de susciter l’engagement des PME à participer au développement d’un projet de réingénierie de leurs processus d’affaires (RPA). Nous visons particulièrement les entreprises désirant initier un projet de réingénierie au sein de leur organisation. Composée d’étudiantsdes HEC Montréal, notre équipe souhaite vous faire bénéficier de ses connaissances, de son savoir faire et de ses habiletés pour la gestion de projets. Sans plus tarder, nous sollicitons votre aide qui se veut être cruciale à la relève universitaire pour la prochaine génération de professionnels au Québec.

Description de l’entreprise à l’aide du cadre d’analyse de Leavitt et positionnement de l’organisation sur le continuum de Hammer

Nous serons responsable d’analyser l’environnement de votre entreprise tout en nous assurant de maximiser votre retour sur investissement; cette analyse sera supportée par un cadre d’analyse de Leavitt. Nous procéderons par la suite à positionner votre entreprise sur le continuum de Hammer. Ce positionnement vous permettra de mieux saisir où se situe présentement votre organisation par rapport à ce que vous pouvez atteindre dans le cadre d’un travail exhaustif de réingénierie.

Voici les aspects que nous couvrirons:

1. Caractéristiques de l’environnement
2. Structure organisationnelle
3. Stratégie/ Vision/ facteurs clés de succès
4. Principaux processus d’affaires et de production
5. Dans quelle mesure ces processus sont-ils clairement identifiés? Dans quelle mesure sont-ils formalisés et documentés? Dans quelle mesure leur performance est-elle mesurée?
6. Chaîne de valeur de l’organisation
7. Profil organisationnel en matière de TI (supporté par le modèle de Venkatraman)
8. Ressources humaines/rôles/compétences

Notre engagement envers votre organisation et les HEC Montréal

Nous nous engageons à vous fournir des résultats que vous pouvez quantifier à l’aide de KPI et nous nous assurerons de mener à termes notre étude dans le plus grand professionnalisme possible tout en demeurant proactif et à l’écoute de vos besoins. Nous nous engageons à respecter le cadre de notre mandat de consultation selon les normes éthiques telles que stipulées sur le site du Comité d’éthique de la recherche de HEC Montréal (www.hec.ca/cer). Nous sommes ambassadeurs des HEC Montréal, une école affiliée à l’Université de Montréal.

Dans l’espoir d’obtenir d’excellentes nouvelles de votre part, je tiens, au nom de toute mon équipe, à vous remercier pour votre temps et pour la considération que vous portez à notre égard.

Sincèrement,

Patrick Do Trong, B.A.A.

Objectivement, la réingénierie vise à optimiser le ou les processus sélectionnés, c’est-à-dire s’assurer que les activités qu’ils comportent sont effectuées de façon efficace et efficiente et qu’elles sont orientées vers l’atteinte des objectifs du client, interne ou externe. Pour mesurer ces rendements, il faut établir un système de contrôle bien défini; les KPI (Key Performance Indicators) sont primordiaux.

On reconnaît habituellement six étapes dans le processus de réingénierie:

La vision.

Souvent, à la suite des demandes provenant des clients à l’interne, l’organisation constate qu’il y a effectivement place à l’amélioration des pratiques existantes. Un champion, qui est un acteur de l’organisation, initiera la RPA (Réingénierie des processus d’affaires) avec l’appui de la haute direction. Pratique courante dicte pour un processus de type Top-Down plutôt que Bottom-Up; sans l’appui de la haute direction, les changements ne pourront se concrétiser ni objectivement ni socialement. On ciblera un processus à améliorer en se basant sur une revue de la stratégie d’affaires et des opportunités qu’offrent les T.I dans l’espoir d’améliorer la performance de l’entreprise dans son ensemble.

L’initiation.

Ce qu’on entend par l’initiation est la manière dont est présentée la nouvelle concernant le changement. Il est important de privilégier les méthodes de communications dites riches: les entretiens de groupes et individuels, les revues dédiées à ce changement en particulier (ex. Le Cirque du Soleil), un discours de la haute direction, des rencontres régulières et fréquentes, etc. À tout prix, il faut éviter la communication indirecte, tels les délais prolongés entre chacune des communications et les courriels de masse. Le succès d’une RPA dépend en grande partie des destinataires du changement. Dans une culture où le push-pull disparaît rapidement, la haute direction et son équipe de gestion doivent s’occuper des préoccupations de leur corps professionnels. Je suggère le livre de Céline Bareil traitant de la difficulté attachée à la gestion du changement.

Adopter une culture d’entreprise propice au changement facilitera la réingénierie; cette culture infectera le personnel leur permettant ainsi de mieux apprécier les changements et à les embrasser.

Diagnostic.

Pour permettre un suivi rigoureux tout au long du processus, il faut documenter nos actions tout en utilisant l’étalonnage, l’identificaiton des besoins des clients externes, et l’analyse des coûts-bénéfices. Je stresse sur la documentation puisqu’elle permettra à l’entreprise de bâtir sur ses expériences antérieures lorsqu’elle débutera un nouveau projet. On établit les objectifs de performance à cette étape également. On doit comprendre la situation actuelle de notre entreprise, et ce qu’on veut ultimement atteindre à la fin de la RPA. On revoit de fond en comble les processus en s’assurant d’éliminer les tâches sans valeur ajoutée et celles qui sont redondantes.

Reconception.

On développe un nouveau processus au moyen  de techniques de créativité et de brainstorming. On n’oublie pas le facteur humain, fonction qu’occupent les ressources humaines. On reconnait que les systèmes d’information supportent les processus d’affaires, non l’inverse.

Reconstruction.

On vise à faciliter la transition de l’ancien vers le nouveau en portant une attention aux systèmes d’information. On s’assure que les destinataires soient sur impliqués tout au long du processus. La formation et le suivi de la progression des nouvelles connaissances touchant les employés doivent être prévus antérieurement.

L’évaluation.

On clôture le projet en évaluant si les objectifs ont bien été atteints. Dans le cas advenants que ces derniers ne soient pas atteints, on tentera de comprendre ce qui s’est passé et de prévenir pour les prochaines fois.

La réingénierie selon…

Michael Hammer. Use the power of modern information technology to radically redesign business process in order to achieve dramatic improvements in their performance

Manganelli & Klein.  Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value-added business process- and the systems policies and organizationnal structures that support them – to optimize the workflows and productivity in an organization

El-Sawy. Business process reengineering (BPR) is in essence a performance improvement philosophy that aims to achieve quantum improvements by primarily rethinking and redesigning the way that business processes are carried out

On exige la réingénierie…

Afin d’être plus performante. On excelle. C’est aussi simple que ça! On atteint l’excellence opérationnelle par:

1. Le changement radical des façons de faire, soit la RPA.

2. Le recours aux technologies de l’information.

Grosso modo, la RPA c’est…

Le fait d’impliquer des partenaires d’affaires. C’est transformer. C’est de repenser ce qu’on a toujours fait. C’est de se départir des habitudes. C’est d’exiger des transformations. C’est de ne pas retourner en arrière. C’est de faire réaliser au client où il se tient présentement, et vers où on pourra l’amener s’il adopte nos recommandations. C’est de positionner l’entreprise face aux technologies de l’information. C’est de la gestion de projet et de la gestion organisationnelle.

Simplement, les entreprises s’intéressent à la RPA pour demeurer compétitives, innover, réduire ses coûts d’exploitation, et améliorer son offre de service.