Passionnés des Technologies de L’Information à HEC Montréal: L’Avant-Première
Que dites-vous à vos parents lorsque ces derniers vous demandent ce que vous voulez faire dans la vie? Les étudiants en technologies de l’information à HEC Montréal leur disent qu’ils désirent être des analystes d’affaires. Il n’est point étonnant de voir leurs pupilles se dilater et leurs yeux s’ouvrir grands, pour ensuite nous confronter avec la fameuse question : « Qu’est-ce que ça fait un analyste d’affaires dans la vie?» Avec l’émergence d’une nouvelle génération de professionnels, le rôle d’un analyste d’affaires n’est pas encore défini au stade actuel. Ceci étant dit, les entreprises réalisent rapidement que certaines aptitudes doivent être présentes chez les analystes d’affaires pour bien assumer le rôle: une solide compréhension du cadre des affaires d’une entreprise, une maitrise de la technologie et une passion sans équivoque pour trouver des solutions technologiques aux problèmes d’affaires.
Après des efforts soutenus échelonnés sur près de deux années, les professeurs du Service de l’enseignement des technologies de l’information à HEC Montréal ont présenté l’avant-première de « Passionnate about IT » hier, mercredi 21 octobre 2009 à 18 h sur les prémisses de HEC Montréal. Les hôtes de la soirée étaient les professeurs Pierre-Marjorique Léger et Ann-Frances Cameron; ces derniers ont convié les étudiants du B.A.A, de la M.Sc. et des anciens en T.I. à assister à cette superbe présentation. Comme se plaît à dire M. Léger, il avait hâte d’entamer sa nouvelle carrière dans le domaine des arts à titre d’acteur tout en partageant sa passion des progiciels de gestion intégrée avec les étudiants en technologies de l’information.
Ayant pour objectif de démystifier la profession d’analyste d’affaires que confère directement ou indirectement le baccalauréat en technologies de l’information de l’École, l’événement s’est voulu être une superbe occasion pour réseauter avec le corps professoral, les étudiants et les professionnels ayant gradués des HEC. C’était un de ces événements qu’il fallait à tout prix assister, peu importe notre horaire de temps, des conditions des routes, il fallait y être. Des retrouvailles, des nouveaux contacts, des discussions épicées, il y en avait pour tous les goûts. On réalise rapidement à quel point le monde universitaire est si riche en connaissances, en vécus, en histoires, et en amitiés.
Sur ce, je partage avec vous la vidéo présentée à l’avant-première.
ERPsim simulation finale du 16 Octobre 2009: 2e place
Pour de nombreux participants, la journée du 16 octobre 2009 restera à jamais gravée dans leurs coeurs. Hier, à HEC Montréal, s’est déroulée la compétition intrasemestrielle ERPsim où près de 45 étudiants se sont affrontés dans un environnement manufacturier virtuel géré par la technologie SAP R/3. Ayant comme outil un progiciel de gestion intégrée de grande envergure typique à celui utilisé par Bombardier et Hydro-Québec, les participants ont dû planifier le MRP (Material requirement planning), lancer la production, analyser les tendances du marché et fixer la stratégie de marketing dans l’ultime objectif de rentabiliser leurs investissements mesurés par le capital cumulé de leur entreprise.
La simulation débutait à 8 h 30. Nul besoin de vous cacher que les étudiants étaient tendus et anxieux à se demander si leurs stratégies et acquis pourraient s’appliquer à la simulation du 16 octobre 2009. Traités aux petits oignons, les étudiants étaient approvisionnés en énergie et en conseils durant tout le long de la simulation. La visite surprise du professeur Gilbert Babin à notre local fut certainement un des points culminants de la journée. L’arrivée des sandwiches était un autre tournant de la journée.
Pas juste une question de chance
Le nerf de la guerre dans la simulation d’aujourd’hui résidait dans l’analyse des données fournies par R/3. Encore beaucoup d’entreprises utilisent inefficacement les données mises à leur disposition pour prévoir et conduire leur marché respectif. Même avec des outils peu spécialisés comme Excel, les participants ont dû analyser et interpréter les données extraites à partir du simulateur pour challenger et compétitionner avec les autres équipes présentes.
Un simulateur de marché à revoir?
Très rapidement, les étudiants ont réalisé que le simulateur de marché n’était point parfait : sur un marché réel, il serait étonnant de pouvoir investir autant d’argent dans le poste marketing et de pouvoir augmenter continuellement les prix des produits au point qu’une boîte de fraises à 500g se liquidait au prix de 50 euros.
Appréciation de la simulation
Formés à titre d’analyste d’affaires, les étudiants au B.A.A en T.I sont privilégiés de pouvoir acquérir une expérience pratique avec le progiciel de gestion intégrée SAP R/3. Ce qui les démarque des candidats plus techniques tels les ingénieurs logiciels et les informaticiens, ce sont leurs connaissances des sciences comptables, de la finance, et de la logistique et de l’approvisionnement. Ces connaissances procurent des avantages concurrentiels non négligeables aux étudiants du B.A.A face à ceux du programme du Certificat selon le professeur Pierre-Marjorique Léger, responsable de la concentration Technologies de l’information à HEC Montréal.
Se contenter de la 2e position au classement final
Je tiens à féliciter tous les membres de l’équipe : Paul-Étienne, Henri, Marja, Marie, Hassan, Annie, Arnaud et Andrei pour leurs efforts soutenus et leur détermination exemplaire tout au long de la simulation; sans vous, la simulation n’aurait pas été aussi si plaisante.
Pressure off après 7 semaines
Depuis le 4 septembre 2009, les étudiants se surveillaient de près en vue de la fameuse journée de simulation. Les équipes se sont formées rapidement dès le début du cours. Des nouvelles rencontres ont eu lieu, des échanges de courriels ont été partagés entre nouveaux collègues; ce fut très stressant depuis le tout début. Personne ne voulait terminer dernier à cette journée qui a lieu qu’une fois l’année. Après la simulation, les participants étaient différents. Un air plus familier et plus amical s’affichait sur le visage de bon nombre d’étudiants en T.I à HEC Montréal. Le 5 à 7 qui s’était produit au Tabasco Bar a attiré plus d’une dizaine d’étudiants et a permis aux participants de se lier d’amitié. La simulation avait définitivement une facette humaine…une facette qui passe souvent inaperçue lorsqu’on est dans le feu de l’action.
Peut-on Sauver Un Projet Technologique Échoué?
L’implantation d’un CRM étant une myriade d’activités de complexité grandissante, on note un taux d’échec particulièrement élevé liés à ces types de projets. Depuis près d’une décennie, plusieurs cabinets de consultation en technologies de l’information se sont intéressés au pourquoi du problème. Les taux d’échec avoisinant entre 18 % et 70 %, il devient critique et urgent de discuter de cette situation. Voici quelques données liées à des cas infructeux d’implantation:
- -Gartner 2001 : 50 %
- -Butler Group 2002 : 70 %
- -Selling Power, CSO Forum : 69.3 %
- -AMR Research 2005: 18%
- -AMR Research 2006: 31%
- -AMR Research 2007: 29%
- -Forrester Research 2009: 47%
Sachez que tout projet peut être ressaisi et converti en succès avec une solide équipe de gestion prête à identifier les causes ayant mené à l’échec. Selon Peter Sherpe, du Groupe Forrester Research, il faut se garder à l’esprit :
No matter how bad things look, the project can usually be turned around. If
you’re a manager running a salvage effort, you have a lot of things going for you.
- 1. Vous n’avez pas besoin de remédier à tous les problèmes du projet. Plusieurs facteurs ont contribué au déraillement de ce dernier. Ce ne sont pas tous les facteurs qui requièrent votre attention immédiate.
- 2. Vous obtiendrez le support des parties impliquées. Que ces derniers conduisent des analyses ou non, les clients ont une idée de ce qu’ils espèrent obtenir en termes de résultats sur leur investissement.
- 3. Vous pouvez réparer le projet en adoptant des outils de gestion simples. Utilisez des procédés et méthodologies de gestion de projets reconnus, adhérez aux échéanciers de manière religieuse, et définissez adéquatement la frontière de votre intervention.
La résistance au changement se fera sentir que vous adoptez cette structure ou non, alors préparez-vous en conséquence. Faites-vous des alliés en ayant l’appui de la haute direction, et surtout, n’oubliez jamais de légitimer la nécessité de votre intervention.
Le Triangle du Diable et Les Technologies de L’information
Trois acteurs, formant le Triangle du Diable, dominent littéralement les projets en technologies de l’information à savoir les consultants/revendeurs technologiques, le client et les fournisseurs technologiques. Selon une étude menée par Computer Associates sur les causes d’échec des projets en T.I., il ressort les lignes suivantes :
New research from CA, conducted by independent research company Loudhouse of 100 IT Directors across the UK and Ireland, reveals that poor visibility of IT project status and a lack of management control over them is costing the UK over a quarter of a billion pounds each year. A third of all projects implemented each year end up over budget with the typical over-spend between 10% and 20% of the original budget. The survey also highlighted the increased complexity of IT projects, with a typical company running 29 projects at any one time and an average IT budget of between £1m and £5m.
The primary reasons for the budget over-spend is as a result of poor forecasting (50%), project scope increasing during implementation (39%) and issues of interdependencies and conflicts between multiple projects (36%). This isn’t helped by the lack of visibility and control that CIOs have over their project portfolios – 40% of IT directors don’t have complete visibility over the initiatives they are running, so cannot see when projects are threatening to run over budget.
Presque tous les échecs d’un ERP ou les réussites peuvent être analysés en évaluant la tension entre les différents groupes d’acteurs impliqués dans le processus.
Du côté « Client »
Ce dernier veut s’assurer d’engager le minimum de ressource financière dans le processus au détriment d’une bonne relation d’affaires avec le revendeur technologique. Durant la phase de sélection du revendeur, il est important pour l’entreprise de bien cerner les capacités du revendeur à saisir ses besoins organisationnels tant sur les plans techniques, politiques et fonctionnels. L’achat d’un progiciel de gestion intégrée (PGI) doit être vu comme un investissement majeur, voire critique. À titre d’acheteur d’un PGI, l’entreprise doit se concentrer sur les besoins fonctionnels du système, la compatibilité avec l’organisation, le retour sur investissement, etc.
Du côté du « Revendeur technologique »
Les cabinets de consultants rêvent des projets de longue haleine parce que ces derniers leur permettent de charger de nombreuses heures facturables et de maximiser la vente des produits centrés sur les clients. Ces projets, comparables à des annuités, ne sont jamais bons pour les acheteurs. Lorsque les projets dépassent le temps prévu et les budgets alloués, il devient très profitable pour les firmes de consultation d’œuvrer de la sorte.
Du côté du « Fournisseur technologique »
Les vendeurs de PGI bonifient leurs revenus en tentant adroitement d’engager ses clients dans des contrats de maintenance et de support à long terme tout en facturant le plein prix sur les licences des logiciels. Les projets d’implantation qui se sont soldés par un échec ne rapportent aucun gain monétaire lié à la vente de licence aux vendeurs. La relation entre l’acheteur, le vendeur et le consultant s’étend normalement sur quelques années alors que le progiciel de gestion intégrée est initialement implanté, mis à jour par la suite, et finalement parfait au travers du temps. Le succès est quasi assuré lorsque les trois groupes d’acteurs sont alignés vers une attitude d’entraide et de mutualisme. Malheureusement, même de nos jours, il s’avère particulièrement difficile de prédire ce que chaque partie désire réellement. Les implantations échouées sont souvent issues de l’arrogance, de l’inexpérience, et l’avarisme d’un ou plusieurs groupes d’acteurs tentant de prendre avantage des autres.
Mike Prisceno, V-P des Communications chez SAP, nous rappelle :
Truth be told, the vast majority of ERP implementations are very successful.
ERP implementations, or any major software deployments for that matter, involve transforming processes of the business. The most significant effort is not around the software itself — it’s around business process transformation, which can impact the organization as a whole.
Success comes only when all parties are aligned and working toward common objectives, since all parties share a common interest in project success. To ensure everyone is aligned and pulling in the same direction, strong executive sponsorship and project leadership must drive change management activities.
Other important success factors include defining a clear project plan from the beginning, to eliminate scope creep, which contributes to some failures. Software training and education are also important to a successful implementation. Another key point is the need to communicate internally, within the organization, helping employees understand why change is necessary and how the change impacts them. Finally, the project leadership team should be constructed to represent all parties involved in the implementation.
While challenges may exist, project leadership can mitigate risks with a strong plan that remains focused on the buyer’s goals and objectives.
En somme, une implantation réussie d’un progiciel de gestion intégrée survient lorsque la relation que partagent les trois groupes d’acteurs est alignée vers une mentalité d’entraide. Quoique parfois difficile à atteindre, cet objectif peut être accompli. Encore une fois, vous constaterez l’importance de légitimer un projet.
Les 7 Lois Sur la Gestion de Projets
Tous ceux qui lisent ce blogue savent que la gestion de projets est un art qui s’apprend au travers du temps et de l’expérience, encore là, rien ne garantit une réussite sans embûche. Fait inusité, American Express a publié un billet récemment sur son blogue OPEN Forum qui résume succinctement pourquoi les projets échouent :
We have delusions of success. We take on more than we should, routinely exaggerating the benefits and discounting the costs. We over-scope, over-scale, and over-sell. At the same time, we under-estimate, under-resource, and under-plan.
Contributeur depuis peu sur OPEN Forum, Matthew E. May, auteur de In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing, décrit ce que sont les 7 Lois sur la Gestion de Projets. Pour garder l’intégralité de son texte, je cite en anglais les postulats suivants :
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-A major project is never completed on time, within budget, or with the original team, and it never does exactly what it was supposed to.
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-Projects progress quickly until they become 85% complete. Then they remain 85% complete forever. Think of this as the Home Improvement Law.
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-When things appear to be going well, you’ve overlooked something. When things can’t get worse, they will. (Murphy’s Law says, “If something can go wrong, it will”—this is a corollary).
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-Project teams hate weekly progress reports because they so vividly manifest the lack of progress.
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-A carelessly planned project will take three times longer to complete than expected. A carefully planned project will only take twice as long as expected. Also, ten estimators will estimate the same work in ten different ways. And one estimator will estimate ten different ways at ten different times.
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-The greater the project’s technical complexity, the less you need a technician to manage it.
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-If you have too few people on a project, they can’t solve the problems. If you have too many, they create more problems than they can solve.
Je pense que ces lois n’ont aucun lien avec la technologie ou même les technologies de l’information, puisque les échecs ne font presque jamais aucun sens. Pour mieux saisir le pourquoi de la chose, il faut porter son attention sur les dimensions de la collaboration, des relations et de la gestion.
Les projets échoués perdurent parce qu’il est plus simple de réparer les pépins techniques plutôt que d’être honnête avec l’équipe d’implantation, le projet, et ultimement soi-même.
ERPsim: une leçon d’humilité
Il y a de cela quelque temps, alors que j’étais encore sur les bancs des HEC Montréal, Céline Bareil, professeure au Service de l’enseignement du management, a partagé avec moi quelques un de ses nombreux secrets professionnels. L’un d’entre eux est l’humilité. À l’image de la professeure, je comprends mieux aujourd’hui le sens de son enseignement. La notion d’humilité évoque chez beaucoup de gens la vision d’une personne modeste, une personne ayant une faible estime de soi, une personne qui manque de confiance. Je suis de ceux qui s’opposent catégoriquement à ces définitions véhiculées par notre société.
Je pense que l’humilité relève de nombreuses qualités d’un leader à la fois humain et compétent. Souvent, on confond l’humilité avec la timidité. Faire preuve d’humilité n’est pas le geste de se draper dans une attitude de dénigrement de soi. Au contraire, faire preuve d’humilité c’est être fier de soi, de ce qu’on a accompli, de ses compétences sans toutefois user de l’arrogance. Je me plais à penser qu’une personne aux traits humbles peut être agressive dans sa quête du succès sans toutefois être arrogante.
L’humilité est une métavertu puisqu’elle croise une multitude de principes : on peut déclarer sans aucun doute qu’il n’y a pas d’authenticité sans l’humilité. C’est simple lorsque vous y pensez : il y a toujours un temps dans la vie d’un leader où ce dernier sera dans une situation où il ne connaîtra pas toutes les réponses aux questions qui lui sont demandées. Admettre le fait qu’on ne connait pas la réponse à une question requiert une certaine humilité, tout comme reconnaître qu’on a besoin d’aide. Je partage avec vous un extrait qui me guide au quotidien, et qui définit par l’occasion même ma personne : « the sign of a gentleman is how he treats those who can be of absolutely no use to him ».
ERPsim: un cuisant revers pour notre équipe
En vue de la préparation pour l’examen intra, qui prendra les allures d’une simulation se déroulant sur une journée complète, ce 15 octobre 2009 à HEC Montréal, les étudiants dans le cours SAP ont droit à deux rondes de pratiques pour se familiariser avec l’utilisation des modules d’intelligence d’affaires, des processus d’extraction transformation et chargement dans les bases de données, et surtout pour parfaire leur stratège de communication.
Fait à noter, j’ai réalisé que mon équipe et moi avions adopté une structure organisationnelle de type top down. Ce n’était pas vraiment ce que nous voulions, mais c’est la réalité avec laquelle nous devons composer présentement; à moins qu’on réussise à se décentrer de notre cadre de pensé habituel. Je vous explique : nous avons quatre membres dans l’équipe, et chacun des membres est affecté à une fonction critique. D’autant plus, à chaque fois qu’une décision doit être prise, chacun doit attendre l’approbation des autres membres. Cette validation demeure informelle, et semble rassurer les membres de l’équipe face à leurs décisions d’affaires.
Je stresse le facteur “assurance ” que crée le fait de valider l’information auprès de ses pairs. Dans un billet que j’ai posté dernièrement, je discutais de la mécanique des responsabilités que confère un travail Le système d’approbation adopté par la société tend à sectionner une entreprise en sous-processus, des processus avec des objectifs à atteindre. Si les résultats sont insatisfaisants, c’est la tête du dirigeant d’un département qu’on met sur un plateau d’acier. L’aspect de “l’accountability ” est plus présent que jamais.
Pourquoi valider? Je pense que les entreprises veulent s’assurer d’avoir quelqu’un à pointer du doigt lorsque les choses ne tournent pas rond. On se plait à dire que l’approbation engendre une confiance accrue, et une assurance de succès. Évalue-t-on les coûts engendrés par les processus d’approbation? Je ne suis pas le seul à remettre en doute ces idées puisque Michael Hammer, père de la réingénierie des processus d’affaires l’a déjà fait bien avant moi. Le fait de valider chaque action auprès d’autrui alourdit énormément le processus de gestion de l’entreprise. Un ERP a pour mission de fournir de l’information en temps réel à chaque employé. Ceci étant dit, si le contexte de l’entreprise ne permet pas un transfert de confiance aux employés, à quoi bon sert un ERP si un utilisateur doit toujours attendre l’approbation d’une décision alors que le marché roule continuellement. Cette description reflète en grande partie notre réalité lors de la pratique de simulation ERPsim.
On entend le terme “empower” régulièrement. Alors, pourquoi ne pas l’adopter. Pour pouvoir être compétitif, il faut agir et réagir en temps réel. À mon avis, une bureaucratie trop rigide tend à rendre une entreprise moins compétitive.
5e place sur 8 : Que s’est-il passé?
J’apprécie les bilans, et je crois qu’ils sont importants dans le développement d’un bon gestionnaire. Après avoir visionné la vidéo de notre simulation, certains points doivent être élevés: surproduction, coûts de stockage, manque de confiance, structure organisationnelle déficiente, facteurs de pressions externes et la réactivité du marché simulé. ERPsim est un puissant programme de simulation prenant en considération les informations des équipes participantes.
Lorsqu’une équipe décide d’injecter un pourcentage de son budget au poste marketing, il est inévitable que sa décision cause un déplacement des tendances de consommation chez les consommateurs. Jusqu’à quel point cette stratégie fonctionnera-t-elle? Le marché réagit à ces entrées, mais il ne faut pas se leurrer qu’il ne réagit pas si vite que ça. Lorsqu’on commence à injecter des budgets faramineux dans le marketing, on stimule la montée des tendances provisoires…des tendances qui ne perdurent point. Voyant qu’un produit se vend mieux qu’un autre, la majorité des équipes vont outiller leurs machines pour produire des nouveaux biens laissant complètement en arrière leurs plans initiaux de produire un produit spécifique.
Cette réactivité joue de nombreux tours; nous-mêmes avons été victimes. Leçon comprise, nous procéderons dorénavant à maintenir notre accent sur des produits que nous pensons être en demande et non de suivre les autres équipes. Nous devrons miser sur la production de quelques produits sélects et non d’une gamme complète. Le but du jeu n’étant pas de terminer premier, mais plutôt d’être capable d’expliquer comment nous avons utilisé SAP R/3 pour gérer notre entreprise.
La prochaine simulation de pratique est prévue pour vendredi 9 octobre 2009, nous avons soif d’une victoire. Its a serious learning game.
Équipe ERPsim: Marie, Marja, Andrei et Patrick
Le contexte du changement: conditions déterminantes
Être gestionnaire relève de plusieurs arts. Un gestionnaire c’est un jongleur de cirque, un metteur en scène, un chef d’orchestre, un habile communicateur, un ami, et avant tout, un gars ou une fille qui sait comment mettre à profit les qualités de ses employés pour atteindre un objectif d’affaire. Je crois que le rôle du gestionnaire ne se limite pas seulement à la supervision des employés; au contraire, un gestionnaire est un catalyseur de changements. Le rôle de ce cadre dans un environnement turbulent souvent associé à la réingénierie des processus d’affaires est de créer la capacité à changer chez tous les membres de son équipe.
Trop souvent la haute direction d’une organisation oublie le fait que le gestionnaire doit être convaincu de la nécessité de changer pour vraiment légitimer cette décision. Selon les enseignements d’Alain Rondeau, professeur titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal, 5 facteurs sont nécessaires à une bonne mise en oeuvre d’un changement organisationnel : la complexité du changement, la légitimité du changement, l’inertie de l’organisation, la disponibilité des ressources, les pressions de l’environnement et le soutien des groupes intéressés.
Pour un employé, un changement signifie, dans la majorité du temps, une augmentation de la charge du travail, un resserrement des suivis de la performance, et surtout une perte des acquis et des compétences. Tous ces points occasionnent des préoccupations chez les employés; évidemment, chaque employé gère ses préoccupations de manière individuelle. Voyez-vous, la tâche d’un gestionnaire comprend aussi celle de la prévention, la prévention du chaos au travail pour être exact.
Essayer de comprendre ce qui se passe lors de la transformation d’une organisation, c’est d’abord se pencher sur le contexte dans lequel cette transformation se déroule, c’est-à-dire les conditions qui prévalent dans l’organisation et dans son environnement et qui sont susceptibles d’influencer le déroulement éventuel de la transformation.
Complexité du changement
On reconnaît d’emblée qu’un changement radical est plus difficile à réaliser qu’un changement incrémental, qu’un changement imposé perturbe davantage qu’un changement émergent. En autre mot, la difficulté de mise en oeuvre d’une transformation est liée à la perception des équilibres internes qu’elle produit au sein du système où elle se déroule. Beaucoup de gestionnaires acceptent le postulat suivant : “Plus qu’une entreprise est grande, plus qu’elle sera complexe à gérer. Infecter les employés par le changement requiert une scénarisation élaborée.”
Légétimité du changement
Il est du devoir du gestionnaire de légitimer un projet auprès de ses subordonnés en faisant valoir la pertinence perçue de la transformation annoncée en lien avec la performance de l’organisation. Lorsque les employés constatent que le changement permet d’améliorer les processus d’affaires critiques à la mission de l’entreprise, ce changement est jugé plus légitime à leurs yeux. En définitive, la capacité d’établir un lien clair, réel ou anticipé, avec la performance organisationnelle apparaît comme la source la plus importante de justification d’un changement majeur (Hubert et Glick, 1993, cité dans Hafsi et Demers, 1997).
Les changements surviennent souvent à la suite d’une baisse de la performance et, en particulier, une détérioration relative de la position concurrentielle. La légitimité renvoie au droit d’agir concédé au détenteur du pouvoir par ceux qui le subissent. L’adoption d’un progiciel de gestion intégrée, tel SAP R/3 ou People Soft, est jugée légitime lorsque les acteurs touchés par ce changement acceptent que ce changement ait bel et bien lieu. La légitimité d’un projet, rappelons-le, dépend sur la direction et l’expertise reconnus de celui ou de ceux qui le promeuvent.
L’inertie de l’organisation
L’inertie d’une organisation dépend en grande partie de la culture de l’entreprise elle-même. Prenez l’exemple de Progressive Insurance: depuis le tout début de sa création, la haute direction a tout mis en place pour permettre à ses employés de s’approprier d’un mindset orienté vers l’adoption des technologies de l’information tout en leur donnant la latitude d’essayer des nouvelles méthodes de travail. Le droit à l’erreur encourage une attitude d’exploration; malheureusement, ce n’est pas toutes les compagnies qui se permettent une telle philosophie. Toute organisation évolue selon un même paradoxe : elle doit à la fois réduire les incertitudes de son environnement, donc être flexible et malléable aux pressions externes, et protéger ce qui est central à son fonctionnement.
Ce qui fait la force d’une organisation est aussi souvent ce qui constitue son inertie. Et les organisations ont d’autant plus de difficultés à se transformer que leur inertie est élevée, c’est-à-dire qu’à la fois sur leur structure et leur culture renforcent des modes traditionnels de fonctionnement. L’inertie constitue une force dynamique qu’il faut préserver tout en la faisant évoluer. On ne devrait pas oublier qu’il est important de doser le rythme en fonction des capacités de son équipe et de l’ampleur du changement.
Disponibilité des ressources
On ne le se niera pas, pour effectuer un changement, il faut des ressources. Tout changement requiert une phase d’exploration ce qui engendra des coûts non prévisibles. Les organisations qui réussissent leur transformation anticipent les changements et n’attendent pas d’être en situation précaire pour passer à l’action. Le besoin de réagir à une situation difficile peut fournir l’élément mobilisateur nécessaire à une action concertée, mais il s’avère souvent désastreux d’attendre la situation critique pour agir. Dans un cadre de transformation, le gestionnaire doit permettre aux champions du changement de pouvoir s’accaparer complètement de leurs nouveaux rôles : sortir l’employé de ses fonctions actuelles et lui permettre de se concentrer sur les nouvelles tâches en lien avec les projets de réingénierie. Une vision sans moyen n’a pas de grandes chances de se réaliser. Il faut beaucoup plus que la seule volonté des acteurs pour changer. Moins une organisation est en mesure d’accéder à des ressources appropriées ou de réallouer ses ressources existantes pour appuyer sa transformation, plus le virage escompté s’avère difficile à réaliser.
Pressions de l’environnement
Plus une organisation saura se rendre perméable à la turbulence de son environnement, plus elle restera ouverte au changement. Au contraire, moins elle se donnera les moyens de s’évaluer ou de se comparer, ou plus ces moyens seront réservés à la haute direction, plus les pressions externes seront utilisées de façon tactique, pour justifier des prises de position par ailleurs peu partagées.
Soutien des groupes intéressés
On s’entend que les acteurs intéressés sont ceux ayant une influence quelconque sur l’évolution d’une organisation ou qui voit son programme affecté par la transformation de cette organisation. Toute organisation évolue dans un système social plus ou moins complexe, et plus l’environnement externe légitime et soutient l’effort de transformation, plus celui-ci a des chances de réussir.
ERPsim: de la 7ème place à la 2ème place en 1 semaine
Comment avons-nous atteint la deuxième place? C’est simple : nous avons adopté une nouvelle stratégie de communication, nous avons remis en question le processus d’assignation des tâches, etc. À l’image de Michael Hammer, nous avons rapidement compris que fonctionner en silo conduit rapidement une entreprise à ses genoux.
Ceci m’amène à constater que certains d’entre nous travaillent de manière mécanique, aveugle et orientée vers l’atteinte des objectifs personnels sans trop en comprendre le pourquoi : on nous assigne des tâches, on les exécute et on passe à la prochaine vague de demandes. Voyez-vous vers quoi je dirige votre attention? Les employés travaillent à fournir un résultat parce qu’ils sont payés pour le faire sans vraiment comprendre comment leurs efforts rentrent dans le bottom line de la business, c’est ce qui importe uniquement aux clients. On ne se le niera point, les entreprises aujourd’hui doivent apporter une plus value à leurs clients à défaut de s’éteindre. Pour offrir une meilleure qualité de service, des produits à valeur ajoutée, les employés doivent comprendre la portée de leurs emplois. Accomplir une tâche pour la compléter n’apporte rien de plus à la table à manger : c’est simplement une activité sans valeur ajoutée, un mal nécessaire. Pensez à ça quelques instants.
Alors, pourquoi ne pas en profiter pour repenser le modèle de fonctionnement de votre organisation. Des agents de changement, il y en a à la tonne; le problème n’est pas la. La difficulté réside dans la mission de votre entreprise à conscientiser vos employés de quelle manière ils peuvent augmenter la valeur des services offerts à vos clients. C’est en adoptant ce cadre d’esprit que mon équipe et moi avions réussi à nous hisser en seconde place lors de la simulation ERPsim. Auparavant, voyez-vous, nous nous étions assigné des rôles parce qu’il fallait le faire sans jamais trop montrer quelconques intérêts pour les autres fonctions à part pour ceux dont nous étions responsables. Évidemment, les choses ne tournaient pas rond : on n’innovait pas, notre marge d’exploitation était ridiculement faible, et on ne comprenait pas comment SAP B1 pouvait nous aider à améliorer notre part de marché. C’était comme si nous avions acheté un ERP pour l’unique raison d’avoir la plus récente technologie question de bragging rights. Nous savions que nous pouvions faire mieux, beaucoup mieux même.
C’est à la suite d’une réunion d’équipe autour d’un bon café que nous avons rapidement compris notre faiblesse : on fonctionnait en silo alors qu’on utilisait un progiciel de gestion intégrée. Ironique non? Oui, notre gestion était déficiente pour ne pas dire ridicule. On était aveuglé par la technologie : au lieu de driver les affaires avec les T.I les membres de notre équipe travaillions pour la T.I. Je tiens à rappeler que ce sont les technologies de l’information qui supportent les processus d’affaires; il ne peut qu’y avoir une direction à ce constat.
Leçon de l’histoire : assurez-vous de bien comprendre votre implication au sein de l’organisation et de comprendre comment votre travail peut contribuer à rajouter de la valeur pour les clients de votre employeur.
Sur un sujet tout à fait à part, je constate que beaucoup de revendeurs de solutions en progiciels de gestion intégrée ne disposent pas d’un service de consultation pour l’optimisation des stratégies en entreprise. C’est avec beaucoup de plaisir que je me plais à dire que j’ai été sur les deux rives : celle de l’intégration et celle de l’utilisation. Je suis confiant que cette compréhension de la dynamique de marché saura me différencier des autres.
Voici pourquoi Microsoft Dynamics GP constitue un choix incontournable pour les PME
Vous êtes une PME et vous désirez investir dans un progiciel de gestion intégré. La même fatidique question revient toujours à la table de discussion : lequel choisir et pourquoi? Sur un marché aussi spécifique que celui des petites et moyennes entreprises, Oracle, Microsoft et SAP demeurent les solutions technologiques les plus courantes. Fait à noter, les spécialistes mid-market comme Sage et Epicor sont également à considérer. Comme beaucoup de PME, il se peut fortement que la vôtre soit déployée sur les produits Microsoft. Est-ce logique d’assumer que Dynamics Great Plains constituera la meilleure solution pour vos besoins d’affaires?
Dynamics Great Plains se démarque de SAP Business One par son ergonomie et par une expérience d’utilisation quasi calquée sur Microsoft Outlook. Nombreuses sont les organisations ayant implanté un ERP/CRM et qui n’ont pas su tirer avantage de leurs investissements ( aucun retour sur investissement) souvent causés par la négligence de la dimension organique de l’entreprise: ses employés. Trop souvent on entend les gestionnaires se plaindre du fait que les employés réussissent tant bien que mal à s’ adapter à leurs nouveaux outils de travail. Plusieurs raisons mènent à cette plainte pourtant bien fondée : mauvaise planification de la formation, préoccupation centrée sur l’employé non répondu, moyens et fréquence de communication pauvre, aucune système pour mesurer/quantifier la performance, aucune documentation, etc. Il est courant de constater que les employés reviennent à leurs anciens outils de travail tellement qu’ils n’apprécient pas la nouvelle technologie.
Pour beaucoup d’employés, les changements qu’amène une nouvelle technologie conduisent ces derniers à remettre en doute leurs compétences au travail, leurs capacités à s’acquitter d’une tâche. Le côté humain associé au développement organisationnel est souvent malmené et négligé de la part de la haute direction. C’est dans cette optique que brille Dynamics Great Plains puisqu’il est réduit de beaucoup la période d’adaptation : étant donné que les employés sont déjà familiers avec Outlook, ces derniers n’auront pas besoin d’être reformés sur la navigation et l’utilisation des outils. Entre vous et moi, chaque employé possède une différente courbe d’apprentissage. Ceci étant dit, je pense que le rêve de tout gestionnaire soit que ses subordonnés deviennent fonctionnels et autonomes rapidement afin d’assurer la continuité des affaires de l’organisation. Plus la période d’incubation sera longue, plus vous perdrez vos parts de marché aux mains des compétiteurs pouvant livrer la marchandise.
Le business continuity est à mon avis le nerf de la guerre pour toutes entreprises dans cette ère numérique. En plus d’être un produit MS, Dynamics GP permettra de fusionner les fonctionnalités de Small Business Accounting avec Outlook. Clairement, Dynamics détient un avantage concurrentiel face à son adversaire du au fait que les gens sont habitués à Outlook et Excel. Pour vendre la solution Dynamics GP, plusieurs revendeurs de services ont recours aux arguments basés sur l’expérience client Office et la compatibilité de Dynamics GP avec l’infrastructure des serveurs MS afin de diminuer le coût de propriété et le coût d’entretien des produits.
